Принять на себя роль ментора: ГДЗ §16 Русский язык 10-11 класс Греков В. Ф. Вопрос 104 Объясните , на чём основано употребление прописных букв.

Как менторство помогает бизнесу и человеку

Совместная работа ментора и менти базируется на решении проблем подопечного. И выстроить качественный процесс передачи знаний — одна из основных задач ментора.

Для этого существуют разные инструменты: кто-то предпочитает личные встречи раз в неделю, а кому-то комфортнее писать отчёты каждые 2 дня. Всё ограничивается лишь поставленными задачами и ресурсами наставника и ученика.

Но вне зависимости от сферы и содержания передаваемой информации есть ключевые принципы, которые сделают менторинг наиболее полезным, — рассмотрим их.

Очень важно строить отношения между наставником и подопечным на равных. Ментору не стоит позиционировать себя как первоклассного специалиста с непоколебимым авторитетом, а менти лучше не обесценивать свои знания и опыт.

В противном случае общение «сверху вниз» внушит подопечному чувство неполноценности и напрочь отобьёт желание развиваться.

Идеальная схема выглядит так: ученик пытается решить проблему сам, и только когда он зашёл в тупик, ментору стоит прийти ему на помощь и подсказать дальнейшие шаги.

Звучит просто, но реализовать очень сложно: часто менторы поддаются соблазну излишне помогать менти ради желания решить проблему быстрее. Наставникам следует бороться с собой в таких ситуациях: такое поведение ведёт к развитию у ученика неорганизованности и лени.

Она должна быть. Всегда. В условиях неизвестности людям свойственно додумывать реальность и искать подтверждения желаемому: неуверенный сотрудник решит, что он недотёпа, а ученик с завышенной самооценкой наоборот начнёт летать в облаках.

Форму обратной связи каждая пара ментор-менти подбирает индивидуально: уникальное взаимодействие и фидбек не предполагает наличие шаблона. Кому-то легче переговорить лично, а для других лучшим решением будет развёрнутый письменный отзыв.

Менторам тоже нужна обратная связь от их учеников, и её форму также следует определить заранее.

Учёт прогресса в работе с подопечным необходим, так как без него сложно делать выводы в конце обучения. Без фиксирования все выводы будут опираться на память, а у каждого человека она работает по-своему. В итоге результат размышлений на тему прогресса может довольно критично отличаться от объективного.

Достаточно регулярно вести таблицу или заметки в блокноте, тогда издержки от субъективности будут сведены к минимуму.

Ожидания от обучения и критерии оценки лучше оговаривать в самом начале сотрудничества, иначе менти будет чувствовать неопределённость и дискомфорт, как и в случае с плохой обратной связью.

Тема менторства, к сожалению, пока мало освещается на русском языке, поэтому приводим в основном англоязычные книги.

Гайд_Менти_02

%PDF-1.5 %
1 0 obj >/OCGs[13 0 R 14 0 R 15 0 R 16 0 R 17 0 R 18 0 R 19 0 R 20 0 R 21 0 R 22 0 R 23 0 R]>>/Pages 3 0 R/Type/Catalog>> endobj 2 0 obj >stream
application/pdf

2019-11-05T04:43:04+03:002019-11-05T04:43:04+03:002019-11-05T04:43:03+04:00Adobe Illustrator CC 2017 (Windows)

uuid:2f4f9e3f-537d-4b36-b9ea-0c25423076aaxmp. did:346132e2-9e8e-7545-884e-a847997820b7uuid:5D20892493BFDB11914A8590D31508C8proof:pdfuuid:ebc781d6-596b-4224-85fc-acf2744df421xmp.did:5534d19b-27fe-444f-b37d-5d990cf5c2c5uuid:5D20892493BFDB11914A8590D31508C8proof:pdf

PrintFalseTrue1210.001556297.000083Millimeters

Adobe PDF library 15. 00

endstream endobj 3 0 obj > endobj 25 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>/XObject>>>/Thumb 41 0 R/TrimBox[0. 0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 26 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>/Shading>/XObject>>>/Thumb 46 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 27 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>/Shading>/XObject>>>/Thumb 50 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 28 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>/Shading>>>/Thumb 54 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 29 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>>>/Thumb 57 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 30 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>/Shading>>>/Thumb 60 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 31 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>/Shading>>>/Thumb 63 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 32 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>>>/Thumb 66 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 33 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>/Shading>>>/Thumb 69 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 34 0 obj >/Resources>/Font>/ProcSet[/PDF/Text]/Properties>/Shading>>>/Thumb 72 0 R/TrimBox[0.0 0.0 595.28 841.89]/Type/Page>> endobj 70 0 obj >stream
HWYF~ׯL`4շhFk,YA&Y{kQՇ4̎]W_}7{þoXXBư*Ld\TA,8>Ƹ7ۦi\}sZ}uo~/nDV5ؿMnk~P o=O~]b{xJv߁1}8×1шVY˥j4XvYW_(‘[email protected]»Px/n5MJqü>zf1񠓁׹acu9GNh=в

Стать ментором

Стадии и симптомы культурного шока волонтера

Каждая стадия в процессе охарактеризована симптомами и разными видами поведения. Длительность и начало каждой стадии может быть разной и зависит от волонтера и окружающей его ситуации:

Медовый месяц – происходит в начале проекта. Волонтеру интересно все новое, он исследует, познает, учится. Волонтер знакомится с новыми людьми, которые кажутся ему добрыми и отзывчивыми.

Культурный шок – волонтер сталкивается с проблемами: с жильем, транспортом, магазинами, языковым барьером. У него нет еще друзей, он не знает города и инфраструктуры. Он не понимает, почему люди ведут себя по-другому, не так как принято в его стране, например, не улыбаются на улице или не целуются при встрече. Все это ужасно расстраивает и раздражает. Живя в абсолютно новых условиях, человек сталкивается с собой как личностью. Ему может быть трудно понять людей вокруг себя – не только их язык, а также образ их поведения и высказываний. Новая среда бросает волонтеру вызов как личности, как человеку, несущему на  себе багаж своей культуры и традиций.

Начальное регулирование – каждодневная деятельность (уборка и поход в магазин) больше не являются трудностями для волонтера. Но волонтер еще не говорит хорошо по-русски, пока может уже понимать что-то и выражать свои мысли и идеи.

Умственная изоляция – волонтер может чувствовать себя одиноким, так как давно не видел своих родителей и близких друзей. Многие волонтеры начинают думать, что не могут выразить и показать самих себя, так же как у себя дома. Часто языковой барьер не исчезает, и волонтер чувствует себя «не в своей тарелке».

Регулирование – рутина (работа, дом, транспорт) исчезает, и волонтер начинает наслаждаться жизнью. Проект начинает быть успешным, волонтер понимает людей вокруг себя и может выразить свои идеи, а, главное, реализовывать их. Волонтер начинает понимать русскую культуру, поведение, привычки и язык. Он привыкает к новым друзьям и соседям по квартире. Жизнь становится комфортной, волонтер чувствует себя дома и не хочет уезжать.

Гид по менторству. Что это, кому нужно, как работает и где найти наставника

Идея мен­тор­ства не нова: Со­крат был учи­те­лем Пла­то­на, тот был на­став­ни­ком Ари­сто­те­ля, а Ари­сто­тель — мен­то­ром Алек­сандра Ма­ке­дон­ско­го. Се­го­дня мен­тор­ство счи­та­ет­ся од­ним из мощ­ней­ших ры­ча­гов ро­ста в лю­бой про­фес­сии и од­ним из са­мых дей­ствен­ных спо­со­бов раз­ви­тия soft skills — гиб­ких на­вы­ков вро­де кре­а­тив­но­сти и уме­ния ра­бо­тать в ко­ман­де. Со­глас­но ис­сле­до­ва­нию Аме­ри­кан­ско­го об­ще­ства обу­че­ния и раз­ви­тия, 75% ру­ко­во­ди­те­лей ком­па­ний счи­та­ют, что мен­тор­ство сыг­ра­ло важ­ную роль в по­лу­че­нии их долж­но­сти. Если у вас еще нет на­став­ни­ка, «Цех» рас­ска­зы­ва­ет, за­чем он вам и как с ним ра­бо­тать.

Что та­кое мен­тор­ство

Мен­тор — это про­фес­си­о­нал, ко­то­рый без­воз­мезд­но де­лит­ся сво­им опы­том, по­мо­га­ет под­опеч­но­му раз­ви­вать­ся и ре­шать воз­ни­ка­ю­щие про­бле­мы. Он об­ла­да­ет глу­бо­ким зна­ни­ем его сфе­ры де­я­тель­но­сти и зна­ет, как до­стичь в ней успе­ха. Глав­ное пра­ви­ло хо­ро­ше­го на­став­ни­ка —дать мен­ти (от англ. «mentee» — тот, с кем ра­бо­та­ет мен­тор) удоч­ку, а не рыбу: за­дать пра­виль­ные во­про­сы и по­мочь че­ло­ве­ку са­мо­му най­ти ре­ше­ние. Мен­тор толь­ко спо­соб­ству­ет раз­ви­тию про­те­же, но все дей­ствия мен­ти пред­при­ни­ма­ет сам.

У кого были мен­то­ры

«Спа­си­бо, что по­ка­зал, как со­здан­ное нами мо­жет из­ме­нить мир», — на­пи­сал Марк Цу­кер­берг по­сле смер­ти сво­е­го на­став­ни­ка Сти­ва Дж­об­са. На За­па­де мен­тор­ство дав­но и успеш­но ра­бо­та­ет, хотя в Рос­сии еще не осо­бен­но при­жи­лось.

Вот еще несколь­ко успеш­ных при­ме­ров на­став­ни­че­ства: со­учре­ди­тель сай­та Flickr Ка­те­ри­на Фейк была мен­то­ром Чеда Ди­кер­со­на, ос­но­ва­те­ля Etsy — круп­ней­шей он­лайн-пло­щад­ки для про­да­жи хенд­мей­да и вин­таж­ных ве­щей. Али и Хади Пар­то­ви, пред­при­ни­ма­те­ли из Крем­ни­е­вой до­ли­ны, были мен­то­ра­ми Дрю Хью­сто­на и Ара­ша Фир­до­уси, ос­но­ва­те­лей об­лач­но­го сер­ви­са хра­не­ния дан­ных Drop­box. У са­мо­го Сти­ва Дж­об­са на ран­нем эта­пе раз­ви­тия на­став­ни­ком был Майк Марк­ку­ла, один из пер­вых ин­ве­сто­ров и топ-ме­не­дже­ров Ap­ple. CEO Google Эрик Шмидт был на­став­ни­ком для его ос­но­ва­те­лей — Сер­гея Бри­на и Лар­ри Пей­джа.

Пе­ре­чис­лять мож­но очень дол­го. Шмидт в сво­ей кни­ге «Как ра­бо­та­ет Google» пи­сал: «Даже если СЕО — су­пер­звез­да, ему все рав­но ну­жен мен­тор. Ведь и у по­бе­ди­те­лей Олим­пи­а­ды есть тре­не­ры».

Как это ра­бо­та­ет

Мен­тор­ство — это про­цесс вза­и­мо­дей­ствия и парт­нер­ства. Чаще все­го это дли­тель­ная сов­мест­ная ра­бо­та, но, воз­мож­но, вы ре­ши­те по­став­лен­ную за­да­чу за цикл ко­рот­ких встреч с на­став­ни­ком. Ра­бо­та про­ис­хо­дит че­рез об­суж­де­ние кон­крет­ных во­про­сов, ко­то­рые пы­та­ет­ся ре­шить под­опеч­ный. На­при­мер, мен­тор мо­жет объ­яс­нить, как на­ла­дить от­но­ше­ния на ра­бо­те, по­лу­чить по­вы­ше­ние или спра­вить­ся со слож­ной за­да­чей во вре­мя обу­че­ния. Иметь мен­то­ра — это боль­шое пре­иму­ще­ство. Он мо­жет на­пра­вить по­ток ва­ших мыс­лей в нуж­ное рус­ло, по­ка­зать воз­мож­но­сти, ко­то­рых вы сами не за­ме­ча­е­те. Ка­че­ствен­ные мен­тор­ские от­но­ше­ния мо­гут по­мочь вам до­бить­ся успе­ха в кон­ку­рент­ной сре­де. По дан­ным Forbes, со­труд­ни­ки, у ко­то­рых есть на­став­ни­ки, по­лу­ча­ют по­вы­ше­ние в пять раз чаще, чем те, у кого их нет.

Прак­ти­ка на­став­ни­че­ства очень раз­но­об­раз­на: ра­бо­тать с мен­то­ром мож­но как лич­но, так и че­рез спе­ци­аль­ные про­грам­мы (о них чи­тай­те ниже). Так­же мен­то­ринг мо­жет быть по­ле­зен для биз­не­са: неко­то­рые ком­па­нии де­ла­ют его ча­стью кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры или при­гла­ша­ют мен­то­ра для ра­бо­ты над опре­де­лен­ным про­ек­том. Ис­сле­до­ва­ние, про­ве­ден­ное ком­па­ни­ей En­deavor, по­ка­за­ло, что у 30% ос­но­ва­те­лей са­мых успеш­ных стар­та­пов в Нью-Йор­ке за по­след­ние 10 лет были мен­то­ры.

Что НЕ де­ла­ет мен­тор

• не ве­дет себя как на­чаль­ник
• не вы­да­ет го­то­вое ре­ше­ние по за­про­су
• не ре­ша­ет крат­ко­сроч­ные за­да­чи вро­де «на­учить­ся де­лать пре­зен­та­ции в Pow­er­Point»
• не ра­бо­та­ет как пси­хо­те­ра­певт

Как ра­бо­тать с мен­то­ром

Глав­ное пра­ви­ло ра­бо­ты с мен­то­ром — ак­тив­ность: пе­ред пер­вой встре­чей необ­хо­ди­мо са­мо­сто­я­тель­но сфор­му­ли­ро­вать во­про­сы и за­да­чи, и не ждать, ко­гда на­став­ник при­дёт и сам что-то пред­ло­жит. Мен­тор не дол­жен уга­ды­вать, что от него нуж­но. Важ­но це­нить его вре­мя, чем боль­ше поль­зы вы мо­же­те по­лу­чить за одну встре­чу с на­став­ни­ком, тем ка­че­ствен­нее ваше со­труд­ни­че­ство.

Мен­тор­ство и ко­учинг

Се­го­дня в Рос­сии боль­ше го­во­рят о ко­учин­ге, чем о мен­тор­стве. Эти прак­ти­ки объ­еди­ня­ют об­щие прин­ци­пы и про­цес­сы, но ос­но­ва­ны на раз­ных ти­пах вза­и­мо­от­но­ше­ний. Ко­учинг — это про­фес­си­о­наль­ный вид де­я­тель­но­сти; ко­учин­го­вым прак­ти­кам мож­но на­учить­ся, в ко­учинг ча­сто при­хо­дят из пси­хо­ло­гии, кон­сал­тин­га, HR. Коуч мо­жет ве­сти несколь­ко под­опеч­ных из со­вер­шен­но раз­ных сфер де­я­тель­но­сти, мен­тор же про­дол­жа­ет за­ни­мать­ся сво­им ос­нов­ным де­лом, либо по­мо­га­ет мен­ти, «вый­дя на пен­сию». Ко­учинг, в от­ли­чие от мен­тор­ства, все­гда опла­чи­ва­ет­ся, при­чем очень хо­ро­шо.

Лич­ный опыт: мен­ти

Джир­га­ла Бад­ма­е­ва, участ­ни­ца мен­тор­ской про­грам­мы МГУ

О мен­тор­ской про­грам­ме я узна­ла из соц­се­тей, но сна­ча­ла не ре­ши­лась по­дать за­яв­ку на уча­стие, все от­кла­ды­ва­ла. При­чи­ной это­му был незна­ко­мый фор­мат: страш­но раз­го­ва­ри­вать со взрос­лы­ми успеш­ны­ми людь­ми один на один. В 2017 году я ста­ла участ­ни­ком Шко­лы Тех­но­ло­гий и Ин­но­ва­ций на базе фи­зи­че­ско­го фа­куль­те­та на­ше­го уни­вер­си­те­та. Ор­га­ни­за­то­ры, как ока­за­лось, ку­ри­ру­ют еще и мен­тор­скую про­грам­му. Плюс ко все­му, в рам­ках шко­лы мы ра­бо­та­ли с экс­пер­та­ми, ко­то­рые и были мен­то­ра­ми. Так я по­ня­ла, что ра­бо­тать с на­став­ни­ком кру­то, нуж­но и со­всем не страш­но.

У меня до­воль­но спе­ци­фи­че­ская спе­ци­аль­ность — япон­ский язык/​​по­ли­то­ло­гия, по­это­му глав­ным кри­те­ри­ем для меня был по­хо­жий бэк­гра­унд мен­то­ра. По­иск был недол­гим: я на­шла на­став­ни­ка, ко­то­рый окон­чил мой фа­куль­тет и успеш­но ра­бо­тал в сво­ей об­ла­сти.

Я при­шла с до­воль­но ти­пич­ной за­да­чей: узнать, если жизнь по­сле вы­пус­ка? Что де­лать, если то, что ты изу­ча­ешь, очень нра­вит­ся, но нет пред­став­ле­ния о том, как это все мож­но пре­вра­тить во что-то прак­ти­че­ское и нуж­ное? Мен­тор от­клик­нул­ся очень быст­ро, за что ему боль­шое спа­си­бо! Встре­чи были оч­ны­ми, в фор­ма­те обыч­ной бе­се­ды. Я за­да­ва­ла ин­те­ре­су­ю­щие во­про­сы, про­си­ла со­ве­та, мы что-то об­суж­да­ли, срав­ни­ва­ли свой опыт обу­че­ния на фа­куль­те­те.

Нуж­но ска­зать, что с на­став­ни­ком мне по­вез­ло. Он ока­зал­ся очень дру­же­люб­ным и от­зыв­чи­вым че­ло­ве­ком. В на­ча­ле мне не да­ва­ли рас­сла­бить­ся мыс­ли о том, что я от­ни­маю вре­мя у за­ня­то­го че­ло­ве­ка, за­даю глу­пые во­про­сы, я бо­я­лась про­из­ве­сти пло­хое впе­чат­ле­ние.

От­брось­те та­кие мыс­ли — мой со­вет! Мен­тор при­шел, что­бы по­мочь вам, что-то по­со­ве­то­вать, по­де­лить­ся сво­и­ми мыс­ля­ми и иде­я­ми, а не оце­ни­вать вас. К тому же, важ­но по­ни­мать, что мен­тор­ство — это все­гда дву­сто­рон­ний про­цесс. И вы, мен­ти, при­шли, что­бы чему-то на­учить мен­то­ра. Спу­стя два года мы под­дер­жи­ва­ем связь. За­бав­но еще то, что недав­но мы встре­ти­лись уже не как мен­тор и мен­ти, а как по­тен­ци­аль­ный ра­бо­то­да­тель и кан­ди­дат.

Вла­ди­мир Ога­рев, зам­ген­ди­рек­то­ра сети кли­ник «Мама Папа Я»

У меня было два мен­то­ра. С пер­вым я по­зна­ко­мил­ся в НИУ ВШЭ че­рез мен­тор­скую про­грам­му, а со вто­рым — ко­гда на ра­бо­те меня по­про­си­ли вы­стро­ить де­ло­вые от­но­ше­ния с но­вым парт­нё­ром. То­гда у нас воз­ник­ли слож­но­сти из-за несо­гла­сия о со­труд­ни­че­стве на ти­по­вых усло­ви­ях. Мне нуж­но было ин­те­гри­ро­вать в наш биз­нес-про­цесс непро­сто­го че­ло­ве­ка, да так, что­бы это всё ра­бо­та­ло.

К пер­во­му мен­то­ру я об­ра­тил­ся, по­то­му что мы тру­ди­лись в схо­жих об­ла­стях. Мне было ин­те­рес­но, как мож­но до­стичь ка­рьер­ных вы­сот в струк­ту­ре, где мне это­го не да­ва­ли. Мы встре­ча­лись в кафе за зав­тра­ка­ми, я рас­ска­зы­вал о сво­их слож­но­стях. Мен­тор ре­ко­мен­до­вал мне озна­ко­мить­ся с крат­ким со­дер­жа­ни­ем неко­то­рых книг и, если что-то за­де­нет за жи­вое, про­чи­тать пол­но­стью. Вско­ре я «раз­ре­шил себе» озву­чить свои мыс­ли о со­труд­ни­че­стве в но­вом ста­ту­се. Парт­нёр пред­ло­жил мне долж­ность, и я стал за­ме­сти­те­лем ди­рек­то­ра. Нуж­но раз­ре­шать сво­им сме­лым пред­по­ло­же­ни­ям ре­а­ли­зо­вы­вать­ся — это урок транс­фор­ма­ции мыш­ле­ния. За­тем об­сто­я­тель­ства сло­жи­лись бла­го­при­ят­но, и я ушёл в дру­гое дело. Нуж­но было пре­вра­тить стар­тап в при­быль­ный и мас­шта­би­ру­е­мый биз­нес.

Ко вто­ро­му мен­то­ру я при­шел уже в но­вой роли. Мне необ­хо­ди­мо было по­нять, как ис­поль­зо­вать ба­гаж моих свя­зей и уме­ние на­хо­дить кон­так­ты нуж­ных лю­дей. Я хо­тел по­нять, как сде­лать по­тре­би­те­ля­ми услуг на­шей ком­па­нии тех, у кого еще не было о нас ни­ка­ко­го пред­став­ле­ния. Обыч­но мы с на­став­ни­ком встре­ча­лись ве­че­ром в офи­сах на­ших ком­па­ний или об­ща­лись, пока еха­ли в ма­шине. Каж­дый раз это был раз­го­вор без ку­пюр — за­да­ча, про­бле­ма, что я вижу на дан­ный мо­мент. Мен­тор за­да­вал мне ге­ни­аль­ные во­про­сы про лю­дей, пре­одо­ле­ние бу­до­ра­жа­щих со­зна­ние пре­пят­ствий и со­ве­то­вал, с по­мо­щью ка­ких ре­сур­сов это мож­но раз­ре­шить. Я до­во­лен на­шим ре­зуль­та­том.

Мен­то­ры: за­чем им это нуж­но

Ни­ко­лай Ко­зак, мен­тор Men­tor Net­work, за­ме­сти­тель ген­ди­рек­то­ра Leroy Mer­lin Rus­sia

В моем слу­чае все на­ча­лось, во-пер­вых, из-за мно­го­лет­не­го увле­че­ния спор­том, соб­ствен­ным раз­ви­ти­ем и блоггин­гом, а во-вто­рых, с по­зи­тив­но­го опы­та в биз­не­се. На ка­ком-то эта­пе я по­нял, что­бы до­стичь очень вы­со­ких ре­зуль­та­тов, нуж­но ду­мать еще о ком-то. Даль­ше все про­сто: я стал ис­поль­зо­вать в ра­бо­те с ко­ман­дой и мен­ти то, что по­мог­ло мне дви­гать­ся впе­рёд.

Я очень люб­лю лю­дей. Люб­лю чув­ство­вать удо­воль­ствие, гор­дость и энер­гию от по­бед сво­их мен­ти. Раз­ви­вая дру­гих, ты раз­ви­ва­ешь­ся сам. Очень важ­но не толь­ко брать, но и от­да­вать — это по­мо­га­ет миру ста­но­вить­ся чуть-чуть луч­ше.

В чем со­сто­ит глав­ная труд­ность мен­тор­ства? По­нять и при­нять, что все люди раз­ные. Ино­гда че­ло­ве­ку не нуж­но раз­ви­тие, но все люди за­слу­жи­ва­ют, что­бы их лю­би­ли и ува­жа­ли.

У меня боль­ше успеш­ных кей­сов, чем неудач: кто-то про­бе­жал пер­вый ма­ра­фон, кто-то на­чал свой биз­нес, со­здал се­мью, на­шёл ра­бо­ту, успеш­но про­шёл ис­пы­та­тель­ный срок или про­из­нёс первую речь пе­ред боль­шой ауди­то­ри­ей. Очень при­ят­но, ко­гда люди бла­го­да­рят и ре­ко­мен­ду­ют тебя сво­им зна­ко­мым и близ­ким.

По­ли­на Ха­ба­ро­ва, мен­тор в Men­tor­Net­work фон­да «Ре­кур­сия», HR-ди­рек­тор и ди­рек­тор по транс­фор­ма­ции биз­не­са КРОК

Мен­то­ры, на са­мом деле, по­лу­ча­ют ни­чуть не мень­ше поль­зы от со­труд­ни­че­ства, чем мен­ти. При сво­ей не очень боль­шой прак­ти­ке на­став­ни­че­ства я со­бра­ла мно­же­ство ин­сай­тов и ин­те­рес­ных со­ве­тов от сво­их под­опеч­ных. Об­ще­ние с че­ло­ве­ком из дру­го­го окру­же­ния рас­ши­ря­ет пред­став­ле­ние о про­ис­хо­дя­щем. Су­ще­ству­ет та­кой фе­но­мен как фильтр-баб­бл (яв­ле­ние, при ко­то­ром по­ис­ко­вые си­сте­мы вы­да­ют поль­зо­ва­те­лю ин­фор­ма­цию с уче­том дан­ных о его пред­по­чте­ни­ях — Прим. «Цеха»), и мен­тор­ство по­мо­га­ет вый­ти за пре­де­лы сво­е­го «филь­тра».

Что­бы ра­бо­та с мен­то­ром была мак­си­маль­но про­дук­тив­ной, очень важ­но по­ни­мать, по­че­му вы об­ра­ща­е­тесь к кон­крет­но­му че­ло­ве­ку. При­чем не на уровне «за­гуг­лил и уви­дел мно­го упо­ми­на­ний» — нуж­но чет­ко по­нять, с ка­ки­ми за­да­ча­ми по­мо­жет этот мен­тор, в чем его силь­ные сто­ро­ны, на что вы ори­ен­ти­ру­е­тесь при вы­бо­ре: лич­ность, ка­рьер­ный путь или опре­де­лен­ный кру­го­зор, ко­то­ро­го вам не хва­та­ет.

Еще один важ­ный мо­мент в мен­тор­ском об­ще­нии — аб­со­лют­ная чест­ность. Первую встре­чу луч­ше по­стро­ить в фор­ма­те от­кры­то­го диа­ло­га: об­су­дить, по­че­му каж­дый сей­час го­тов ин­ве­сти­ро­вать в это свое вре­мя.

Юс­ти­ния Хох­ло­ва, мен­тор про­ек­та My Men­tor, ко­ор­ди­на­тор ком­му­ни­ка­ци­он­ной груп­пы Zero Waste Switzer­land in Geneva

Для меня на­став­ни­че­ство — это воз­мож­ность под­ска­зать че­ло­ве­ку бо­лее ко­рот­кий путь к цели, под­дер­жать, по­мочь со­ве­том и, ко­гда это ак­ту­аль­но, кон­так­та­ми. Это, в це­лом, аль­тру­и­сти­че­ская мо­ти­ва­ция, но если пы­тать­ся до­ко­пать­ся до чего-то еще, то это воз­мож­ность не те­рять связь с мо­ло­дым по­ко­ле­ни­ем, ви­деть, как у че­ло­ве­ка го­рят гла­за и быть при­част­ным к его успе­хам.

За­про­сы мен­ти бы­ва­ют раз­ны­ми, от весь­ма аб­стракт­ных: в ка­ком на­прав­ле­нии раз­ви­вать­ся, что де­лать по­сле ин­сти­ту­та, до очень кон­крет­ных: как успе­вать и ра­бо­тать, и учить­ся, и ве­сти лич­ные про­ек­ты. Чем кон­крет­нее за­прос, тем оче­вид­нее ре­зуль­тат вза­и­мо­дей­ствия. Од­на­ко в по­ис­ке себя на­став­ник тоже мо­жет очень силь­но по­мочь.

С од­ной моей под­опеч­ной мы со­сре­до­то­чи­ли вни­ма­ние на про­ра­бот­ке при­о­ри­те­тов и пла­ни­ро­ва­нии на­уч­ной де­я­тель­но­сти. Я все­гда уде­ляю боль­шое вни­ма­ние ана­ли­зу ис­крен­них ин­те­ре­сов че­ло­ве­ка, что ему дей­стви­тель­но нра­вит­ся де­лать. Так по­лу­чи­лось и в этот раз. Мне ка­жет­ся, что нам уда­лось бо­лее чёт­ко сфор­му­ли­ро­вать план про­фес­си­о­наль­но­го раз­ви­тия и очер­тить об­ла­сти, ко­то­рые за­ни­ма­ют мно­го вре­ме­ни, не при­но­ся до­ста­точ­ной эмо­ци­о­наль­ной от­да­чи.

Са­мое слож­ное — не да­вать го­то­вых со­ве­тов ис­хо­дя ис­клю­чи­тель­но из сво­е­го опы­та и вни­ма­тель­но ана­ли­зи­ро­вать кон­текст, в ко­то­ром на­хо­дит­ся мен­ти. Ина­че лег­ко по­пасть в ло­вуш­ку соб­ствен­ных пред­по­чте­ний и ожи­да­ний от ка­рье­ры и жиз­ни. По­это­му для меня са­мое слож­ное, но од­но­вре­мен­но и са­мое ин­те­рес­ное — это по­сто­ян­но от­стра­нять­ся и при­дер­жи­вать­ся ней­траль­но­сти.

Где най­ти мен­то­ра

Для по­ис­ка мен­то­ра су­ще­ству­ют спе­ци­аль­ные сер­ви­сы и про­грам­мы, неко­то­рые из них со­зда­ны на базе уни­вер­си­те­тов. Для уча­стия в про­грам­ме нуж­но офор­мить за­яв­ку и за­пол­нить ан­ке­ту на сай­те. По­дать за­яв­ку мож­но на встре­чу с кон­крет­ным мен­то­ром или вос­поль­зо­вать­ся сер­ви­сом под­бо­ра. При со­гла­сии на­став­ни­ка вам вы­сы­ла­ют кон­так­ты друг дру­га, и вы про­дол­жа­е­те об­щать­ся са­мо­сто­я­тель­но.

Мен­тор­ские про­грам­мы для сту­ден­тов:

Сту­ден­ты ча­сто нуж­да­ют­ся в под­держ­ке и со­ве­тах опыт­ных кол­лег при вы­бо­ре ка­рьер­ной тра­ек­то­рии: мен­тор­ские про­грам­мы в уни­вер­си­те­тах по­мо­га­ют най­ти на­став­ни­ка сре­ди вы­пуск­ни­ков, до­бив­ших­ся успе­хов в сво­их про­фес­си­о­наль­ных об­ла­стях.

Мен­тор­ские про­грам­мы для всех:

Про­ект Men­tor-Net­work Фон­да Ре­кур­сия. Со­би­ра­ет на од­ной пло­щад­ке опыт­ных экс­пер­тов, го­то­вых без­воз­мезд­но де­лить­ся опы­том и по­мо­гать сво­им про­те­же в лич­ном и про­фес­си­о­наль­ном раз­ви­тии. Про­ект ре­а­ли­зу­ет­ся при со­дей­ствии Фон­да Ре­кур­сия — бла­го­тво­ри­тель­но­го фон­да под­держ­ки сту­ден­че­ских об­ра­зо­ва­тель­ных и на­уч­ных про­грамм. Фонд со­здан по ини­ци­а­ти­ве вы­пуск­ни­ков МГУ им. Ло­мо­но­со­ва по прин­ци­пу кра­уд­фандин­га и «юри­ди­че­ски неза­ви­сим от ка­ких-либо круп­ных кор­по­ра­ций или част­ных спон­со­ров, а так­же не свя­зан с по­ли­ти­че­ски­ми ор­га­ни­за­ци­я­ми». С 2017 года к про­ек­ту при­со­еди­ни­лась ВШЭ.

Мен­тор­ские про­грам­мы для биз­не­са:

Най­ти мен­то­ра для биз­не­са мож­но в биз­нес-ак­се­ле­ра­то­рах или на­пря­мую в про­фес­си­о­наль­ном со­об­ще­стве. Зай­ми­тесь нетвор­кин­гом, на­пи­ши­те же­ла­е­мо­му на­став­ни­ку в фейс­бу­ке. Если ваш про­ект дей­стви­тель­но ин­те­рес­ный, мен­тор вряд ли от­ка­жет­ся по­мочь вам.

Биз­нес — ак­се­ле­ра­тор МГУ для стар­та­пов. Про­грам­ма под­держ­ки стар­та­пов пред­по­ла­га­ет ин­тен­сив­ное раз­ви­тие про­ек­та в крат­чай­шие сро­ки: ре­зи­ден­там предо­став­ля­ют­ся по­сев­ные ин­ве­сти­ции от фон­дов — парт­нё­ров, пред­ла­га­ет­ся по­мощь в раз­ра­бот­ке биз­нес-мо­де­ли, обу­че­ние и кон­суль­та­ции у мен­то­ров.

Найди ментора: 5 сценариев для поиска персонального гуру

Менторство — очень распространённая в мире предпринимателей практика, которая в последнее время набирает популярность и в России. Но найти своего бизнес-наставника — особенно в России — не так-то просто. Выясняется: чтобы найти ментора, надо, чтобы у вас уже был хотя бы один ментор, который познакомит вас с другими. В вышедшей недавно в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» книге «Найди ментора. Как перейти на следующий уровень» Александр Кравцов, работающий с топ-менеджерами крупных компаний, рассказывает, зачем предпринимателю нужны наставники и где их искать. Inc. публикует отрывок.

На вопрос «где найти ментора» Google выдает более 600 тыс. ссылок с рекомендациями. Существуют десятки ресурсов, которые обещают помочь вам найти подходящего ментора. Или даже подобрать ментора в соответствии с вашими запросами. Нельзя сказать, что они совершенно бесполезны. Популярное приложение для знакомств Tinder зарабатывает сотни миллионов долларов ежегодно. Если через посредников можно найти даже пару для создания семьи, разве такой подход не сработает в поиске ментора? Сработает. Но, как и в случае со знакомствами в Tinder, — только для определённых людей и только в достаточно узком сегменте запросов.

Ни один сервис не сможет решить задачу, для которой, собственно, и нужен ментор, — построить вертикальную связь. Никто не сделает это за вас.

Существует пять основных сценариев, при помощи которых можно решить эту задачу. Успех может принести любой из них. Но реализация каждого последующего требует все бóльших усилий, при этом шансов на успех с каждым разом становится все меньше. Поэтому переходите к следующему сценарию, только если уверены, что полностью исчерпали все возможности предыдущего.

Сценарий 1

Обратитесь к ментору

Чем выше поднимается человек в социальной пирамиде, тем более прочные барьеры выстраивает, чтобы отделиться от нижних уровней. Но и сам сталкивается с возрастающими трудностями при подъёме. Но движение вверх состоит именно в том, чтобы пробивать эти барьеры, строить вертикальные связи. Чем больше таких связей, тем быстрее происходит подъём.

Вертикальные связи — это тросы, на которых перемещается социальный лифт. Самостоятельно пробить этот барьер снизу трудно, особенно если действовать напролом. Но барьер легко пробивается в направлении сверху вниз — достаточно только захотеть. Вопрос лишь в том, чтобы это желание вызвать. Поэтому лучше всего искать ментора, когда у вас уже есть ментор.

Ментор по определению находится на более высоком уровне пирамиды, и как минимум одна вертикальная связь у вас уже есть. Само её наличие существенно облегчает вам самостоятельное построение новых связей: статус и репутация ментора помогут вам, даже если он не выступает в качестве активного «донора» нового контакта. Но лучше всего — если ментор принимает активное и деятельное участие в поиске для вас нужного человека.

В этом случае решается сразу несколько задач. Во-первых, с высоты своего опыта он видит, кто нужен именно вам, чтобы двигаться дальше. Во-вторых, его стратегический нетворк значительно шире и качественнее вашего. Следовательно, поиск подходящих кандидатур происходит намного быстрее и легче. В-третьих, ментор выступает своего рода «спонсором» вашей связи, вкладывая в неё своё влияние и репутацию. В результате связь устанавливается быстрее и становится прочнее. Наконец, если следующего (или дополнительного) ментора вам подбирает нынешний, очевидно, он постарается избежать конфликта интересов. А это позволит вам сохранить продуктивные и рабочие отношения или безболезненно расстаться, если они исчерпали себя.

У описанной тактики есть своего рода ограничение. Контакты, которые вы можете получить от своего ментора, как правило, представляют уровень ментора или ещё более низкий. Соответственно, задача, для которой данная тактика наиболее эффективна, — это формирование пула менторов, «персонального совета директоров». Получить кого-то, качественно превосходящего вашего наставника, таким образом не удастся. Тем не менее наличие такого «совета наставников», у каждого из которых своя сфера компетенций, может быть столь же мощным инструментом вашего роста, как и ментор более высокого уровня. Дело не только в том, что рост существенно ускоряется. Развиваясь сразу по нескольким направлениям, вы увеличиваете свой потенциал и становитесь более привлекательны как ученик. В том числе для наставников и покровителей более высокого уровня.

Чем быстрее вы растёте, тем больше ваша привлекательность в качестве ученика. Таким образом, если вы хотите обзавестись новым ментором, то наиболее простая, комфортная и эффективная тактика — обратиться к ментору, с которым вы работаете в данный момент.

Нетрудно заметить, что у этого способа есть один, но весьма существенный недостаток. Для того чтобы он сработал, у вас должен быть хотя бы один ментор. Проблема в том, что у большинства людей их нет вообще. Тем не менее я считаю необходимым сказать о менторе — чтобы вы знали, что делать, когда он у вас появится. Кроме того, не исключено, что ментор у вас все-таки есть, но вы пока этого не осознаёте.

Проанализируйте своё окружение: возможно, в нём есть люди, в отношении которых верны отмеченные выше критерии — превосходство и близость. Вам нужен тот, кто обладает существенно более высоким статусом: находится на более высокой ступени карьерной лестницы или на более высоком уровне мастерства в целевой сфере деятельности, имеет авторитет и влияние в социальной группе или сообществе, в которое вы стремитесь попасть, и т. д. При этом между вами есть доверие: вы оба готовы вкладываться в поддержание этой связи, не ожидая немедленного и эквивалентного возмещения. Поздравляю вас, если в вашем окружении найдётся хотя бы один такой человек. Вы в шаге от победы.

Сценарий 2

Создайте близость

Найти в вашем списке контактов тех, кто удовлетворяет хотя бы первому критерию ментора — превосходству, не так уж и трудно. Подлинную трудность составляет второй критерий — близость. Контакт — это ещё не связь. Связь — это ещё не близость.

Допустим, в вашем окружении есть люди, чей статус существенно превосходит ваш. У вас пока нет с ними близких, доверительных отношений, но вы регулярно контактируете. Контекст при этом не имеет большого значения. Главное — это происходит регулярно. Иными словами, у вас есть связь, но нет близости. Прежде всего составьте список таких людей. Затем ответьте на важный вопрос: с кем из них вам хочется сблизиться? Не «нужно». Не «целесообразно». Не «полезно». Именно «хочется». Это важно. Близость базируется на эмоциональной связи, на «химии», а не на прагматических соображениях. Чтобы возникла «химия», нужно желание хотя бы с одной стороны. Тогда есть шанс, что оно возникнет и у другой. Затем приступайте к сближению.

Наиболее эффективная стратегия в долгосрочной перспективе — «отдавать». Иными словами, «авансировать» ваши отношения. Конкретные способы могут быть разными, главное — придерживаться основополагающего принципа: отдавая, ведите себя так, будто вы уже сблизились.

1. Поддерживайте социальный контакт при любой возможности, но не будьте назойливы. — Проявляйте искренний интерес к человеку, но не будьте фамильярны.

2. Демонстрируйте уважение, но сохраняйте достоинство.

3. Оказывайте знаки внимания, но не переходите грань дозволенного.

4. Поддерживайте этого человека и помогайте в его делах, если это возможно и уместно.

Иными словами, демонстрируйте расположение и симпатию, но не нуждаемость. Нуждаемость — это демонстрация потребности, которая воспринимается как приглашение к сделке. Его можно принять или отвергнуть без каких-либо последствий. Это не создает взаимных обязательств. Демонстрация симпатии, напротив, создает моральную потребность ответить тем же. И если есть предпосылки к ответной симпатии, рано или поздно она возникает. Именно этот механизм лежит в основе формирования любых личных связей, которые базируются на близости: дружбы, любви и менторства. Но помните, что этого недостаточно.

Ваша задача — не только вызвать ответную симпатию, но и продемонстрировать, что вы подходите на роль протеже. Покажите, что умеете слушать и слышать. Что можете понять и принять услышанное. И, наконец, что умеете применять полученные знания. Проще говоря, покажите, что этот человек уже является вашим ментором.

Итак, ваши победные шаги в этом сценарии таковы:

1. Выявить потенциальных менторов — найти в своём окружении тех, кто обладает стратегическим превосходством и с кем вы регулярно общаетесь.

2. Произвести сближение путем авансирования отношений.

Сценарий 3

Установите контакт

Но что делать, если в вашем окружении нет людей, которые подходят на роль ментора? Или есть, но сблизиться с ними не получилось? Ваша стратегия в этом случае будет состоять из трёх последовательных ходов. Первый ход — проанализировать «дальний круг» вашего нетворка и выявить людей, которые обладают превосходством и могут быть интересны как потенциальные менторы, но с ними у вас нет регулярных контактов.

Если такие люди определены, переходите ко второму ходу — созданию формата регулярного общения. Проще всего организовать формальный контекст — деловой или профессиональный. Например, если вы работаете в одной организации, но не пересекаетесь по работе, то при желании без труда сделаете так, чтобы подобное пересечение возникло. Немного сложнее найти точки регулярного пересечения, если у вас совпадает сфера профессиональных интересов. Конференции, школы, курсы, клубы, профессиональные объединения — практически в любой сфере немало соответствующих возможностей. Но с точки зрения вашей конечной цели — достижения близости — формальные отношения недостаточно эффективны.

Этика формальных отношений предусматривает сохранение дистанции, что противоречит идее близости. Более серьёзный недостаток заключается в том, что, оставаясь в рамках предписанных социальных ролей, сложно узнать человека как личность. Учитывая, что в какой-то момент формальные отношения всё равно придется переводить в неформальные, могут возникнуть большие проблемы. Можно запросто испортить формальные отношения, так и не построив неформальные. Или построить, но лишь для того, чтобы понять, что вы ошиблись в человеке.

Именно поэтому наилучшая тактика — сразу строить неформальные отношения. В этом случае вы основываетесь на общих интересах и увлечениях, что не только минимизирует риск перехода ваших отношений в формат «сделки», но и позволяет быстрее получить максимально полное представление о личности вашего партнёра. Если вам удалось наладить регулярное общение, следующая задача — узнать человека лучше и ответить на три ключевых вопроса:

1. Этот человек действительно обладает стратегическим превосходством в интересующей вас сфере? Или хотя бы в какой-то другой близкой сфере? Иными словами, не ошиблись ли вы в своей оценке уровня потенциального кандидата в менторы?

2. Существует ли возможность сближения?

3. И самый важный вопрос: хотите ли вы с ним сближаться? Есть ли в этом не только целесообразность, но и желание?

Если ответ положительный, делайте третий ход — переходите к достижению близости. Итак, вам нужно сделать три шага:

1. Проанализировать ваш дальний круг, выявить тех, кто обладает стратегическим превосходством, но с кем у вас нет регулярного контакта.

2. Если такие люди найдутся — установить с ними контакт и задать формат регулярного общения.

3. Если получилось — произвести сближение, авансируя отношения.

Сценарий 4

Чужой ментор

Стартовые позиции, которые мы рассматривали выше, исходили из допущения, что в вашем окружении есть люди, которые обладают первым критерием ментора — стратегическим превосходством. Это небезосновательное допущение. Ситуации, когда вы не знаете ни одного такого человека, имеют, скорее, теоретический характер. Кто-то обязательно найдётся. Другое дело, что их наличие ещё не гарантирует результата. Сколько бы ни было потенциальных кандидатов, всегда есть вероятность, что ни один из них не подойдёт вам в качестве ментора. Или подойдёт, но не понравится. Или понравится, но результат ваших попыток сблизиться окажется отрицательным. Можно ли что-то сделать в этом случае?

Данная стартовая позиция является, пожалуй, самой сложной. Но и она далеко не безнадежна. Четвёртый сценарий опирается на тех, с кем у вас есть близость, но у кого нет превосходства над вами. Если в вашем окружении нет людей, обладающих стратегическим превосходством, или ни один из них не может быть вашим ментором, остается обратиться к тем, кто находится с вами на одном уровне. В первую очередь к тем, кто демонстрирует высокие темпы роста. Разумеется, сами они не могут быть вашими менторами. Но не исключено, что менторы есть у них. Ваша задача — сделать так, чтобы их менторы стали и вашими.

Сложность в том, что придётся проанализировать гораздо большее количество людей, чем в вышеописанных сценариях. Предметом анализа в данном случае являются не сами люди, а их социальные связи и взаимоотношения, — это требует очень хорошей осведомлённости об их жизни. Стоит помнить также, что ментор — большая редкость, поэтому шансы встретить его в любом случае невелики. Даже если вы определите подходящих кандидатов, вам придётся решить две задачи — выстроить контекст регулярного общения и произвести сближение.

Правда, последний шаг будет сделать проще — поможет наличие общих знакомых, с которыми у вас обоих есть неформальные дружеские отношения.

Итак, вам нужно сделать четыре шага:

1. Проанализировать людей вашего круга и уровня — особенно тех, кто демонстрирует высокие темпы роста. Выяснить, нет ли у них менторов.

2. Если менторы есть — выяснить, подходят ли они вам.

3. Если подходят — выстроить формат регулярного общения.

4. Если получилось — произвести сближение.

Сценарий 5

«Мне повезёт!»

Увы, но может случиться так, что ни одна из описанных выше стратегий не принесёт результата. В этом случае «коротких» путей к ментору у вас больше нет. Придется пойти «длинным путем». Для начала необходимо провести, как говорят маркетологи, «холодный поиск» потенциальных менторов среди людей, которые пока находятся вне вашей жизни и вне вашего круга общения. Это самая лёгкая часть задачи.

Если вы не новичок в своём деле, вам наверняка известны имена лидеров — наиболее успешных, авторитетных и влиятельных персон в вашей нынешней или целевой сфере. Превосходство этих людей очевидно настолько, что конкуренция между вами исключена. Свяжитесь с ними — в мире Facebook и LinkedIn это решается в несколько кликов. Сложность в том, чтобы получить ответ. Тем более сделать этих людей частью своей жизни — задать формат регулярного общения. Тем не менее такой подход вполне может сработать, особенно если вы находитесь в начале пути, у вас много свободного времени и вам почти нечего терять. К этой тактике чаще всего прибегают стартаперы, осаждая бизнес-ангелов, инвесторов и IT-предпринимателей. Этому учат на тренингах и семинарах по менторству — как написать письмо, как лучше рассказать о себе, как правильно сформулировать запрос, чтобы повысить шансы на положительный ответ. Нет смысла повторять подобные советы — вы легко найдёте их сами на тематических ресурсах в интернете.

Только имейте в виду: обращаясь к тем, кто находится на пике успеха, известности и славы, вы вступаете в невидимую, но ожесточённую борьбу с десятками, если не сотнями таких же страждущих. Вместо этого попробуйте обратиться к тем, кто уже не находится в зените славы. Оптимальный вариант — если человек отошёл от дел от двух до четырёх лет назад. Такие люди уже пробыли в тени достаточно долго, и основной поток просителей, обращающихся с тактическими, краткосрочными задачами, скорее всего, уже схлынул. Но они не растеряли связи и не утратили влияния, поэтому способны помочь вам с решением стратегических задач. Получив возможность взглянуть на свой жизненный путь с некоторого расстояния, эти люди часто заново переосмысливают свой опыт и делают выводы. У них появляется потребность сохранить своё наследие — передать полученные знания и опыт дальше. Поэтому они отзовутся на ваше обращение гораздо охотнее и окажутся даже более эффективными менторами, чем те, кто ещё находится в фазе активного роста.

Этот путь менее сложный и трудоёмкий. Его главный недостаток — он длинный. Потребуется несколько лет, чтобы пройти его до конца. За это время многое может измениться — в вашей жизни, в сфере ваших интересов и в возможностях потенциального ментора.

В итоге вам нужно сделать пять ходов:

1. Проанализировать людей вне вашего круга знакомств, чтобы выявить тех, кто обладает превосходством, но прошёл пик славы 2–4 года назад.

2. Если такие люди найдутся — выяснить, подходят ли они вам.

3. Если подходят — познакомиться.

4. Если удалось познакомиться — выстроить с ними контекст регулярного общения.

5. Если общение налажено — произвести сближение.

Илон Маск и Питер Николсон

Илон Маск неоднократно публично заявлял, что у него не было менторов и он не верит в саму идею менторства. Вместо этого он окружает себя яркими и талантливыми людьми, которые помогают воплощать его многочисленные идеи. Маск дружит со многими известными предпринимателями Кремниевой долины и входит в знаменитую «мафию РаyPal» — неформальный клуб учредителей и сотрудников компании, многие из которых основали успешные предприятия и стали миллиардерами.

Но как минимум один ментор у Илона Маска всё-таки был. На рубеже 1980–1990-х годов будущий инноватор и миллиардер изучал физику в Университете Куинс в Канаде. Денег у студента-иностранца не хватало, поэтому Илон и его брат Кимбал активно искали способы заработать. Например, совершали холодные звонки с предложением встретиться и пообедать. Среди приглашённых были руководитель отдела маркетинга профессионального бейсбольного клуба Toronto Blue Jays, бизнес-обозреватель канадской ежедневной газеты Globe and Mail и топ-менеджер банка Nova Scotia Питер Николсон. Николсон, занимавший ранее высокие посты в правительстве Канады, пользовался репутацией инноватора. Он был впечатлён целеустремленностью братьев и согласился встретиться. Правда, понадобилось целых шесть месяцев, чтобы Николсон нашёл в своём календаре место для встречи, но братьев это не остановило.

Илон Маск произвел на Николсона благоприятное впечатление. Николсон, сам когда-то изучавший физику, оценил потенциал юноши. Вспоминая встречу с Маском, Николсон говорил: «Он был увлечён идеями, большими мечтами. При решении любых задач он стремился дойти до фундаментальных принципов. Мы проводили много времени, обсуждая различные загадки, физику, смысл жизни и суть Вселенной». Николсон предложил Маску летнюю подработку в банке с оплатой $14 в час и согласился помочь донести его идеи до руководства.

Одним из предложений Маска был проект по организации торговли ценными бумагами. Эшли Вэнс, автор биографии Маска, приводит его слова: «Это была величайшая возможность, но, похоже, никто её не видел». Николсон поддержал проект и помог представить его руководству банка. Правда, к разочарованию будущего миллиардера, его идею отвергли. Но это обстоятельство только подстегнуло Маска. Он понял, что в силу консерватизма банковской сферы в ней очень трудно внедрять инновации. Но существует колоссальная возможность, которой можно воспользоваться, если создать альтернативу традиционному банкингу. Он воплотил эту идею, запустив свой первый финансовый стартап Х.com в 1999 году. Через год он слился с проектом Confinity и превратился в PayPal — первое по-настоящему успешное детище Илона Маска.

Менторы в компаниях: как наставничество помогает достигать целей бизнеса

В наши дни многие компании внедряют систему наставничества. Зачастую она применяется только на этапе адаптации нового сотрудника, после чего тот приступает к своим обязанностям. На практике, такое развитие событий становится ошибкой, которая мешает бизнесу и специалисту-новичку полноценно развиваться.

Сегодня мы поговорим о том, кого называют ментором, что он делает и почему важно иметь такого специалиста в каждой компании.

Кто такой ментор?

Слово «ментор» обозначает «наставник, воспитатель» и имеет греческое происхождение. Ментор — персонаж с острова Итаки, старый друг Одиссея, который воспитывал его сына и помог семье дождаться главного героя с войны. Именно поэтому человека, который оказывает всяческую поддержку, обучает и помогает достичь целей, называют ментором.

Ментор или наставник?

Эти обозначения по своей сути синонимы, потому что и ментор, и наставник занимаются обучением других, основываясь на собственном опыте.

Но в бизнесе эти понятия все-таки разделяют. Наставник — опытный сотрудник, который объясняет как нужно делать. Систему наставничества обычно используют, чтобы быстро ввести новичков в курс дела.

Менторство (или менторинг) — вид наставничества, который подразумевает более глубокую работу с подопечными. Ментор, как опытный специалист, не просто делится знаниями, а и оказывает моральную поддержку, помогает в решении сложных задач, и в общем положительно влияет на развитие младшего специалиста.

Ментору также важно:

• иметь значительный опыт в профессиональной сфере;
• быть лояльным к компании, разделять ее ценности и корпоративную культуру;
• понимать структуру компании, ее направления деятельности и разбираться в процессах своего отдела;
• быть готовым уделять время и энергию для наставничества, поскольку это действительно трудозатратный процесс;
• иметь желание обучать и помогать подопечному, а не просто контролировать и оценивать его работу;
• уметь высказывать конструктивную критику и предлагать решения возникших вопросов;
• проявлять инициативу и всегда быть в курсе положения дел работника, решать все проблемы по мере их поступления, корректируя действия подопечного.

Ментор или коуч?

В отличие от менторства, задача коучинга — дать четкие инструкции / план действий, которые позволят решать ежедневные задачи с большей эффективностью. Как правило, коучинг — кратковременное наставничество, помогающее достичь определенных целей.

Менторство — долгосрочное обучение молодого специалиста. Ментор развивает навыки подопечного на перспективу, взращивает его как профессионала, зарождает определенный стиль мышления и закладывает основы для успеха в профессии. Он мотивирует его развитие и стимулирует личностный рост.

Виды менторинга

Такое наставничество имеет несколько форм, вот некоторые из них:

1. Индивидуальный менторинг

Наставник и его подопечный сотрудничают один на один. Ментор разрабатывает специальную программу обучения и поддерживает молодого специалиста на всех этапах ее реализации. Такое общение происходит без посторонних лиц, что позволяет сосредоточиться на обучении и не отвлекаться.

2. Групповой менторинг

Ментор работает не с одним, а с целой командой подопечных. Наставник составляет общую программу обучения и ставит коллективные цели. Такая форма наставничества чаще всего используется в компаниях или в рамках определенного проекта.

3. Коллективный менторинг

В этом варианте работает команда наставников и команда подопечных. Чаще всего коллективный менторинг применяют в крупных корпорациях и компаниях с многочисленным штатом сотрудников.

Как это работает?

В основе наставничестве лежит модель «Расскажи – Покажи – Сделай» (Tell–Show–Do). Ментор ставит цели обучения и оговаривает их с сотрудником. Далее он работает по такой схеме:

Tell. Наставник расписывает процесс обучения по этапам. Большие цели разбиваются на несколько маленьких. Сотрудник задает вопросы и разъясняет, как он понял задачи.

Show. Ментор показывает сотруднику на практике, как стоит выполнять задачу, комментирует свои действия, и повторяет их до тех пор, пока у сотрудника не останется каких-либо вопросов.

Do. Сотрудник самостоятельно выполняет задачу. Ментор контролирует этот процесс и в случае ошибки корректирует действия подопечного. После выполнения задачи, ментор дает фидбек и объясняет по каким критериям сотрудник будет оценен.

Зачем компании необходим ментор?

Аналитики Endeavor Insight проводили исследование с 2003 по 2013 год среди компаний Нью-Йорка и выяснили, что 33% достигли успеха из-за менторства топовых предпринимателей.

Менторинг также делает сотрудников более лояльными к компании. Согласно опросу SurveyMonkey и CNBC, работники, у которых есть ментор, на 10% довольнее своей зарплатой. А место работы хотят сменить всего 25% таких сотрудников, против 40% тех, у кого нет ментора.

Основное преимущество присутствия ментора в компании — передача профессионального опыта. Это выгодно для компании тем, что:

• сотрудники эффективнее достигают целей бизнеса;
• производительность труда персонала заметно увеличивается;
• растет показатель удовлетворенности и лояльности к компании;
• менторство финансово выгоднее других способов обучения.

Кто может стать ментором в вашей компании?

Зачастую внутри компании менторами становятся те сотрудники, которые занимают должность на один-два уровня выше должности своего подопечного. Менторами становятся менеджеры или руководители отделов. Роль наставника — еще одна ступень в карьерном росте и возможность проявить себя.

Часто менторингом занимается непосредственный руководитель. В этом случае может возникнуть такая ситуация, что результаты работы подопечного могут стать важнее работы над его профессиональным ростом. Чтобы такого не произошло, HR-менеджеру важно принимать непосредственное участие в этом процессе и назначать ментором того специалиста, который сможет объективно оценить подопечного и построить с ним доверительные взаимоотношения.

Как студентка из России нашла ментора и работодателя в одном лице | Карьера | DW

Кристина Приер

Кристине Приер 28 лет. Она родилась в Сыктывкаре, в Германию приехала с семьей в 2000 году. Получила диплом о среднем образовании в Аугсбурге и продолжила учебу в Высшей школе имени Георга Симона Ома (Georg-Simon-Ohm Hochschule) в Нюрнберге.

В 2007 году Кристина приняла участие в двух проектах инициативы «Кампус совершенства» (Campus of Excellence) — praxis academy и summer school. Одной из особенностей этой программы, действующей при поддержке министерства образования ФРГ, является создание тандемов «ментор-ученик», где в качестве учеников выступают студенты и аспиранты немецких вузов, а в качестве менторов — представители бизнес-элиты Германии. В «наставники» Кристине достался представитель компании Loewe — крупнейшего производителя телевизоров в Германии. Сегодня эта фирма — ее работодатель.

Deutsche Welle: Расскажите об особенностях программы Campus of Excellence?

Кристина Приер: В этой программе участвуют более 50 представителей малого и среднего бизнеса. Как правило, желающих начать свою карьеру в маленьких фирмах, не так уж и много. Тем не менее, участие в инициативе Campus of Excellence дает возможность поработать над реальными проектами и посмотреть, как устроен нормальный бизнес. А это проще сделать, работая именно в небольшой компании.

— И кто же взял на себя роль ментора в вашем случае?

— На отправленное мною резюме отреагировала компания Loewe. Проект, в котором мне предложили принять участие, был связан с Россией. Мы работали вместе шесть недель. В ходе первой недели для нас были организованы различные семинары, где нам объясняли суть проекта и готовили к работе. Затем мы начали работать уже в самой компании. Перед нами были поставлены цели: исследовать торговые точки компании Loewe в России, описать актуальную ситуацию с присутствием этой марки на российском рынке и разработать стратегию по ее оптимизации. Мы обдумывали все до мелочей: расположение торговых точек, оформление, подход к клиенту.

— И как работалось в этом тандеме?

— Были поставлены сжатые сроки, приходилось работать с утра до вечера, бывало и до ночи. Однако проект так захватывал, что мы отдавали ему все свои силы. В команде нас было двое: молодой человек, который с четырех лет живет в Германии, прекрасно говорит по-русски и знает русский менталитет, и я. Вдвоем нам удалось добиться гораздо большего, мы всегда искали компромисс.

— Насколько важным был этот этап для карьеры?

— Участие в этом проекте стало для меня шансом и, по сути, кардинально изменило мою жизнь. Будучи студенткой, я не знала, что делать дальше и куда идти. Поскольку я приехала в Германию из другой страны, у меня были сложности, связанные с языковым барьером. Хотя на сегодняшний день с языком уже проблем нет, некий страх все равно присутствует. А тут мне была дана реальная возможность познакомиться с конкретным предприятием и закрепиться на нем. После работы над проектом мне предложили написать в компании дипломную работу. А с недавних пор я работаю в Loewe.

— Какие факторы определяют успех тандема?

— Самое главное — это знание языка. Причем не просто знание, нужно понимать язык, акцент, диалекты. Нам приходилось работать в реальных — полевых — условиях. Мы ездили в Москву, приходили на предприятие, общались с людьми, нас консультировали продавцы. В компании Loewe мы были единственной русскоговорящей командой. Это позволило нам собрать наиболее точные результаты. В итоге мы получили больше информации, чем, если бы этим проектом занимался просто немец или переводчик. Работая в команде, важно быть открытым человеком, уметь общаться с людьми, быть коммуникабельным. Нужно пытаться не только продвинуть свои идеи, но и, конечно же, брать во внимание мнение других.

— А нужен ли вообще ментор на том этапе, когда человек еще не сам толком определился?

— Признаюсь, в какой-то степени чувствуешь себя ответственным и обязанным за то, что человек тебе помогает. Получилось так, что сначала я приняла участие в проекте компании Loewe, потом написала там дипломную работу. У меня была возможность и время пройти через все отделы фирмы, осмотреться, оценить, и уже потом принять для себя решение. Ну а ментор… он просто сопровождает на протяжении всего пути. Сильного влияния на принятие моего решения он не оказал. Ментор помог мне во многом, но решение было принято мною лично.

Надо отметить, что менторство в рамках Campus of Excellence ввели с 2008 года. Мы были одними из первых, кто начал работать в тандеме с ментором. В нашем случае ментор назывался еще руководителем проекта. За нами был закреплен человек, мы обсуждали с ним дальнейшие действия, и потом самостоятельно принимали решение. А с прошлого года в проекте Campus of Excellence есть возможность получить ментора, который действительно будет сопровождать тебя в ходе учебы. Мне кажется, это очень полезно. Многие ведь еще не знают, куда податься, а ментор помогает студенту найти себя.

Беседовала Марина Борисова
Редактор: Юлия Сеткова

Понимание роли наставника

Работа наставником приносит много проблем и наград, а лучшие наставники работают над тем, чтобы превратить своих подопечных в других лидеров, а не просто в хороших последователей. Если все сделано правильно, долгосрочное влияние наставничества может принести пользу обеим сторонам, которые могут изменить жизнь и карьеру.

Наставничество и коучинг: похожие, но не одинаковые

Термины наставничество и коучинг часто используются как синонимы, что вводит аудиторию в заблуждение.Хотя они схожи в поддержке чьего-либо развития, на практике они задействуют очень разные дисциплины.

Наставничество — это долгосрочные отношения, направленные на поддержку роста и развития подопечного. Наставник становится источником мудрости, обучения и поддержки, но не тем, кто наблюдает за конкретными действиями или поведенческими изменениями в повседневной работе и дает им советы.

Коучинг обычно включает в себя отношения конечной продолжительности с упором на усиление или устранение определенного поведения здесь и сейчас.Тренеры помогают профессионалам исправлять поведение, которое снижает их производительность, или усиливают поведение, которое способствует более высокой производительности в рамках определенного набора действий.

И наставничество, и коучинг предлагают невероятно ценную поддержку в развитии. Тем не менее, один предлагает руководство высокого уровня для долгосрочного развития, а другой помогает обеспечить более быстрое улучшение в целевых областях.

История и определение

Первым наставником можно назвать персонажа эпической поэмы Гомера «Одиссея».Когда Одиссей, король Итаки, участвовал в Троянской войне, он доверил заботу о своем королевстве Ментору. Наставник служил учителем и надзирателем сына Одиссея, Телемаха.

Онлайн-словарь Merriam-Webster определяет наставника как «надежного советника или гида». Другие источники расширяют это определение, предполагая, что наставник — это тот, кто помогает вам в вашей карьере, конкретных рабочих проектах или общих жизненных советах от доброты своего сердца.

Зачем нужен наставник?

Предположим, талантливый человек получает работу по продажам и получает в качестве наставника старшего руководителя отдела продаж.Старший руководитель может направлять ее в ее развитии как лидера, стратега и полноценного бизнес-профессионала.

Наставник может не давать ей точных инструкций, инструктировать или обучать на месте. Вместо этого он будет бросать ей вызов и побуждать ее обдумывать проблемы и подходы, задавая трудные для ответа вопросы и служа источником мудрости, когда это необходимо. Отношения в качестве наставника и подопечного прекращаются после того, как женщина меняет компанию, но влияние высшего руководителя сохраняется в ее работе на протяжении всей остальной карьеры.

Многие люди приписывают часть своего профессионального роста руководству терпеливого наставника, который побуждал их мыслить по-другому и открывать свои глаза и разум для разных точек зрения. Хотя каждый из нас развивается в своем собственном темпе, этот тип влияния может иметь множество положительных и длительных эффектов.

Наставник становится вашим личным защитником не столько в общественных местах, сколько в вашей профессиональной жизни. Многие организации осознают силу эффективного наставничества и разработали программы, чтобы помочь молодым специалистам найти и получить поддержку от более опытных профессионалов в этом формате.

Что для вас делает наставник

• Рассматривает ваш рост и развитие в долгосрочной перспективе.
• Помогает увидеть пункт назначения, но не дает подробную карту, как туда добраться.
• Предлагает поддержку и поддержку, но не дает практические советы.

Наставник не делает

• Работать тренером, как описано выше.
• Действовать как ваш защитник в организационной среде, как ваш босс; отношения более неформальные.
• Расскажу, как что-то делать.
• Поддержим вас при решении краткосрочных транзакционных проблем.
• Служить консультантом или терапевтом.

Обязанности подопечного

Когда вы впервые выбираете наставника и устанавливаете отношения, обсудите и сравните ожидания от роли наставника и подопечного с ним или с ней. Уточните обязанности каждого человека и определите процесс, который вы двое будете использовать в дальнейшем, чтобы общаться, понимать свои карьерные цели, доводить до конца и решать проблемы, если это необходимо.

Сделайте своей целью максимизировать этот опыт, чтобы извлечь максимальную пользу, выражая благодарность и уважение своему наставнику.

• Сосредоточьтесь на том, чтобы быть обучаемым и открытыми для получения обратной связи от вашего наставника, независимо от того, является ли она положительной.
• Не бойтесь просить неприукрашенного совета или критики. Практикуйте свои навыки хорошего слушателя, возьмите то, что вы можете использовать, а остальное оставьте.
• Чтобы обеспечить структуру отношений, укажите заранее некоторые исходные карьерные цели, которые у вас есть, например, изучение определенных процедур или процессов или подготовка к продвижению по службе.
• Обсудите со своим наставником, как лучше всего измерить успех и эффективность ваших совместных рабочих отношений.
• Возьмите за правило запланировать беседы со своим наставником и честно соблюдайте эти встречи.
• По мере того, как вы совершаете определенные шаги в своем развитии или обсуждаете осознанный риск для поддержки развития своей карьеры и продвижения к своим целям, отслеживайте свои обсуждения со своим наставником и следите за этими шагами при встрече.

Подумайте о том, как вы можете помочь наладить и поддерживать отношения со своим наставником. В то время как ваш наставник тратит свое время, чтобы помочь вам, вы также должны участвовать и активно учиться.

Восемь идей, которые помогут добиться успеха с наставником

Понимание роли наставника является важной отправной точкой для успеха в этих отношениях. Дополнительные требования включают:

1. Тратьте свое время на поиск наставника, с которым вы чувствуете себя естественно подходящим.
2. Открыто делиться своими целями и опасениями.
3. Не ожидать, что наставник решит ваши краткосрочные проблемы или сделает работу за вас.
4. Не жду особого совета.
5. Расскажите, где вы боретесь или терпите неудачу.
6. Внимательно слушайте, а затем исследуйте и применяйте рекомендации наставника.
7. Демонстрация того, что вы цените поддержку наставника.
8. Не злоупотреблять отношениями, ожидая политической поддержки в организации.

Итог

Наставник может реально изменить вашу карьеру и жизнь.Подходите к отношениям с реалистичными ожиданиями относительно роли и готовностью много работать. Влияние руководства и мудрости наставника сейчас может не ощущаться в ближайшие годы, но вы со временем почувствуете его положительное влияние и станете наставником для других.

Роль ученика и наставника

«Каждый успешный человек вдохновлен великим наставником». «Каждому человеку должна быть предоставлена ​​возможность раскрыть свой наивысший потенциал».
Лайла Гифти Акита, «Жемчужины мудрости: великий разум»

Роль ученика

Как подопечный, вы будете играть много разных ролей в течение ваших наставнических отношений.Вам следует помнить о следующих важных ролях:

Драйвер отношений

• Определите навыки, знания и / или цели, которых вы хотите достичь, и сообщите о них своему наставнику
• В любой момент поднимите новые важные для вас темы и поделитесь своим мнением со своим наставником

Планировщик развития

• Разработайте и поддерживайте план действий наставничества и работайте со своим наставником, чтобы установить цели, мероприятия по развитию и временные рамки

Ресурсный партнер

• Работайте со своим наставником, чтобы найти ресурсы для обучения; определить людей и информацию, которая может быть полезна

Учитель

• Ищите возможности вернуть своему наставнику; поделитесь любой информацией, которая, по вашему мнению, может быть ценной

Непрерывный ученик

• Воспользуйтесь этой возможностью, чтобы узнать

Роль наставника

Как наставник, ваша основная роль заключается в обеспечении руководства и поддержки вашего подопечного с учетом его или ее уникальных потребностей в развитии.На разных этапах взаимоотношений вы будете выполнять некоторые или все следующие роли:

Тренер / советник

• Давать советы и рекомендации, делиться идеями и оставлять отзывы
• Делитесь информацией о «неписаных правилах успеха» в среде / организации
• Предоставить информацию для плана действий наставничества
  

Источник поощрения / поддержки

• Выступать в качестве резонатора идей / опасений по поводу выбора школы / карьеры; дать представление о возможных возможностях
• При необходимости оказать поддержку по личным вопросам

Ресурс

• Определить ресурсы, которые помогут подопечному улучшить личное развитие и карьерный рост
• Расширить контактную сеть подопечного

Чемпион

• Служить защитником подопечных всякий раз, когда появляется возможность
• Ищите возможности для повышения заметности для учеников

Адвокат дьявола

• При необходимости сыграйте роль адвоката дьявола, чтобы помочь подопечному продумать важные решения и стратегии

Роль наставника

Наставники могут играть важную роль в личном, социальном и профессиональном развитии человека.Многие крупные компании начинают внедрять программы наставничества, в рамках которых старшие сотрудники помогают обучать и направлять младших сотрудников. Тем не менее, наставничество существует уже много веков полностью органически, но что на самом деле представляет собой наставник и что именно он делает?

Создание структурированного отношения

Наставники понимают важность установления структурированных отношений с наставником. Многие люди, которые были наставниками, предполагают, что лучшие отношения устанавливаются через встречи, которые происходят в определенном месте и в определенное время каждую неделю или месяц.Кроме того, наставники заранее устанавливают цели взаимоотношений, чтобы каждая сторона четко понимала, какими должны быть их ожидания и обязанности.

Воодушевлять, а не баловать

Одна из основных ролей наставника — поощрять. Однако поощрение не означает выполнение задач или построение карьеры наставника. Конечно, успешный наставник поделится своими знаниями и опытом. Тем не менее, подопечный должен применить эти знания к своему собственному опыту.Наставник не должен исправлять ошибки подопечного или препятствовать им столкнуться с подобными ловушками. Общая цель наставника должна заключаться в развитии концепции обучения и продвижения вперед.

Проясните общую картину

Как только подопечный раскроет, где он надеется оказаться в определенный период времени, хороший наставник прояснит большую картину, предлагая свои предложения относительно того, какие усилия потребуются для воплощения намеченных целей. Чаще всего это делается, рассказывая, как они справились с ситуацией или допустили ошибку.Это также может означать, что наставник должен честно рассказать о том, что потребуется его подопечному, чтобы этого добиться.

Служить твердой моделью для подражания

Успешные наставники часто служат примером для подражания для тех, кто находится под их опекой, участвуя в профессиональных, личных и социальных действиях, которым другие должны желать и стремиться подражать. Многие успешные люди становятся наставниками, потому что молодой профессионал, вступающий в отрасль, информирует их о влиянии, которое они оказали на их карьеру.

Демонстрируйте позитивное отношение

На пути подопечного могут быть препятствия, неудачи и трудности. В такие периоды позитивное отношение и мировоззрение наставника могут помочь наставникам преодолеть любую неуверенность в себе или подбодрить, чтобы их не отпугнули никакие сложные обстоятельства. Наставники также помогают своим подопечным понять, что неудачи и ошибки — это не одно и то же. Ошибки будут продолжаться; стены будут врезаться. Затем наставник может помочь своему подопечному найти способы справиться с ошибками и развить более здоровое мышление в отношении неудач и успеха.

Не боится конструктивной критики

Обычно успешные наставники не удерживаются от конструктивной критики. Обратная связь, даже если не всегда положительная, жизненно важна для личного и профессионального развития подопечного. При этом наставники, которые могут высказывать критику в позитивной, обнадеживающей манере, с большей вероятностью будут способствовать росту человека, находящегося под их контролем. Честность, безусловно, важна для успешных наставнических отношений.

Ценность разных мнений

Хороший наставник часто уважает мнение своего подопечного.Даже те, кто вовлечен в самые успешные и давние личные и профессиональные отношения, периодически будут иметь противоположные точки зрения. Однако хорошие наставники понимают, что различные мнения будут способствовать диалогу, который может ускорить создание более плодотворных решений или результатов. Понимание того, что стаж не всегда гарантирует лучшие идеи или подходы к ситуациям, — прекрасный урок, который наставники могут извлечь из своих подопечных.

Наставничество может быть полезным способом помочь ярким, умным новичкам в отрасли развить навыки, связи и отношение к успеху.Помните, что наставник — это не начальник, и они не друзья. Наставничество — это уникальные отношения, основанные на поощрении, признании и честности.

Изначально размещено на JavierInclan.com.

10 Характеристики наставника и почему они важны

Наставник — это опытный человек, который учит или помогает менее опытному человеку узнать больше о выбранной им роли в организации. Чтобы наставник был эффективным, он должен обладать такими важными качествами, как терпение и мудрость, чтобы они могли делиться своим опытом с другими.Эти характеристики необходимы, чтобы помочь сотруднику узнать и полностью понять свою роль в организации, чего не может дать обучение на рабочем месте или предыдущее образование. В этой статье мы обсудим основные характеристики наставника и то, как они могут помочь вам в вашей карьере.

Почему так важно работать с наставником?

Наставник — это тот, кто выходит за рамки отношений учитель-ученик, чтобы помочь своему подопечному добиться успеха на работе, в школе или в другой сфере.На работе наставник налаживает отношения с новым сотрудником, чтобы помочь им взаимодействовать с рабочим местом, понять, как работает организация и как вписаться в корпоративную культуру. В свою очередь, новый сотрудник получает ценный вклад, узнает, как стать неотъемлемой частью организации, и имеет кого-то, с кем он может общаться в периоды неопределенности.

Важные характеристики наставника

Наставник должен обладать правильными характеристиками и необходимым отношением, чтобы оказывать профессиональное руководство другим.Вот 10 важных характеристик наставника:

1. Они хорошие слушатели.
2. Они дают конструктивную обратную связь.
3. Они проявляют личный интерес к своему подопечному.
4. Они с энтузиазмом относятся к своей роли.
5. Они уважительно относятся к другим.
6. Это опытный преподаватель.
7. Они демонстрируют ответственность перед наставником.
8. Они непредвзяты.
9. У них есть опыт в определенной области.
10. Они гордятся своей работой.

1. Они хорошие слушатели

Наставник должен быть терпеливым и выслушивать опасения и вопросы, которые возникают у сотрудников относительно их должностных обязанностей. Это означает способность обращать внимание на проблемы сотрудника и понимать глубину проблемы.

Постановления и решения имеют тенденцию быть более эффективными, когда наставник понимает все проблемы сотрудника. Полное понимание проблем сотрудника позволяет наставнику поделиться своим опытом и показать сотруднику, как успешно решать возникшую проблему.

2. Они дают конструктивную обратную связь

Новому сотруднику, который учится работать в организации, нужен наставник, который поможет ему избежать ошибок. Критика — необходимая часть процесса обучения, но опытный наставник может выступить с критикой таким образом, чтобы сотрудник знал, что обратная связь носит конструктивный, а не личный характер.

Цель состоит в том, чтобы сообщить сотруднику, что он проходит аттестацию, чтобы помочь ему изменить свою методологию.Конструктивный и разговорный тон помогает сотруднику понять, что критика направлена ​​на то, чтобы выделить области, нуждающиеся в улучшении, а не указать на недостатки.

3. Они проявляют личный интерес к наставнику

Роль наставника заключается в личном интересе к сотруднику, которого он обучает. Это означает, что нужно выйти за рамки повседневного офисного взаимодействия и больше узнать о том, кто такой сотрудник как личность.

Более подробная информация о сотруднике помогает наставнику понять, как сотрудник думает и действует, каковы его увлечения, карьерные цели и многое другое.Изучение этой информации помогает наставнику преподавать полезные уроки и быть более эффективным учителем, потому что он лучше понимает человека, которого он наставляет.

4. Они с энтузиазмом относятся к своей роли

Наставник хочет помочь другим добиться успеха и знает, как важно рассказывать кому-то все, что они знают. Наставник должен чувствовать себя в безопасности на своем месте, чтобы быть уверенным в том, что передаваемые им знания помогают новому сотруднику добиться успеха. Демонстрация позитивного мировоззрения также может вдохновить других работать усерднее и помогать другим, поскольку наставник помогал им.

5. Они уважительно относятся к людям

Наставник, который уважительно относится к людям, заинтересован в построении эффективных рабочих отношений. Роль состоит в том, чтобы конструктивно критиковать, выслушивать рассказ сотрудника о своих чувствах и опыте взаимодействия с организацией и обучать сотрудника. Уважение к сотруднику как к человеку, нуждающемуся в помощи, — важнейшая характеристика наставника.

6. Они опытные учителя

Наставник показывает сотруднику, как работает организация и как работать совместно с командой.Наставник также помогает сотруднику научиться выполнять свою работу в соответствии с правилами и рекомендациями компании.

7. Они демонстрируют ответственность за сотрудника, которого они наставляют

Наставник берет на себя ответственность за обучение, постоянное обучение и руководство, которое они предоставляют сотруднику. Если сотрудник портит процесс, наставник должен взять на себя часть вины за проблему, если он научил сотрудника, как выполнять определенный процесс. Наставник может по-прежнему нести ответственность, поскольку его работа заключается в обучении и обучении сотрудника всем аспектам его должностных обязанностей.

8. Есть непредвзятые

Наставнику важно использовать непредвзятый тон, когда делясь критикой или отзывами с сотрудником. Избегание суждений помогает сотруднику понять, что ему не нужно чувствовать себя неуверенно, и он может доверять наставнику, который покажет ему, что ему нужно делать, чтобы исправить ошибки и продвинуться в своей должности.

9. У них есть опыт в своей области

Чтобы наставник мог эффективно выполнять свою роль, он должен обладать опытом в своей области.Наставник передает свои знания и понимание работы тому, кто начинает процесс изучения своей новой должности. Когда наставник хорошо разбирается в своей области, его подопечный также может иметь больше шансов на успех.

10. Гордится своей работой

Поскольку наставники несут ответственность за руководство новым поколением сотрудников к успеху, они должны гордиться своей работой. Наблюдение за тем, как их действия и вклад оказали положительное влияние на других, является подходящей причиной для наставников, чтобы они были довольны их руководством.Гордые наставники также могут быть более склонны к тщательному инвестированию, поскольку у них более высокие стандарты своего поведения.

Какова роль наставника?

Робин Зайлер — ведущий технический специалист семейства устройств Microsoft Surface, одна из немногих женщин-старших руководителей в области разработки, и за последние два десятилетия она кое-что узнала о наставничестве, помогая молодым людям на ранних этапах их карьеры. Здесь она обсуждает, что на самом деле нужно для развития успешных отношений наставник / подопечный — в основном это похоже на свидания.

Робин Зайлер, генеральный менеджер по управлению программами, Microsoft

Предоставлено

Мой первый год после колледжа, было довольно много ночей, когда я буквально спал под своим столом. Тогда я решил, что, возможно, ЭТО не лучшее место для меня. Я, наверное, четыре раза менял карьеру: я занимался разработкой программного обеспечения в Сингапуре. Я занимался маркетингом. Я занимался продажами. Затем я перешел в Microsoft. Сначала бизнес, затем маркетинг, а затем управление программами и разработка.Я не возвращался и не получал новую степень каждый раз, когда вносил изменения. Если оглянуться назад на изменения в работе, которые я сделал, то мои лучшие шаги были результатом отношений, которые я построил и поддерживал. Когда я перешел из ИТ в маркетинг, я перешел, потому что мой менеджер, с которым у меня были прекрасные отношения, попросил меня поехать с ней.

Как правило, я обнаружил, что лучший способ найти новую работу — это создать очень сильную сеть людей, а также знать, в чем вы хороши, и когда я говорю «зная, в чем вы хороши», дело не в том, какая у вас степень или какие технические навыки у вас есть.Это ваши мягкие навыки. Я знаю, что я упрощаю; Я могу все организовать и все могу упростить. Это означает, что с любой неоднозначной ситуацией, в которой необходимо разобраться, я обычно могу вмешаться, соединить некоторых людей, выяснить путь и затем направить. Как только вы определитесь со своими мягкими навыками, вы можете начать думать о стратегии наставничества, которая вам нужна.

Есть три типа наставников.

1) Наставник, который помогает вам в вашей сегодняшней работе.

Это может быть коллега или кто-то, кто наблюдает за тем, что вы делаете, с другой позиции.Это может быть даже подчиненный. Такое наставничество приходит из самых разных источников.

2) Наставник, который поможет вам в вашей будущей работе.

Когда я работал в Сингапуре, у меня был наставник, он был менеджером по стране, и однажды он объяснил мне свою стратегию. У него в основном была организационная диаграмма руководства Microsoft, и он отмечал, кто его спонсирует, с кем у него были отношения и с кем ему нужно было развивать отношения, чтобы, исходя из того, какую работу он хотел выполнять, он знал, будет ли не у него был путь.

Хотя я не настолько организован, я считаю, что вам следует выбрать две или три области, в которых, по вашему мнению, вы хотите работать дальше. Это может быть та же сфера деятельности, в которой вы работаете, та же компания, в которой вы работаете, или это может быть другая сфера деятельности или другая компания. За год или два до того, как вы захотите переехать, назначьте там наставника, чтобы вы могли понять руководство этой организации, культуру этой организации и типичные роли. Это также означает, что когда вы готовы измениться, если у них есть возможность, вы уже в списке, потому что у вас сложились отношения.

3) Наставник, который участвует в вашей повседневной работе.

Есть категория людей, с которыми вы работаете изо дня в день, и обычно есть человек, который наиболее критически относится к вашей работе. Подумайте о любой презентации, которую вы проводите … есть один человек, который задает все сверхсложные вопросы, которые заставляют вас немного смущаться перед группой людей. Всегда просите этого человека быть наставником. У них явно есть обратная связь для вас, и они явно готовы дать вам эту обратную связь без фильтров.

Обычно вы обнаруживаете, что по мере развития этих отношений они начнут чувствовать большую ответственность за ваш успех — в конце концов, они помогают вам. Внезапно все те встречи, которые у вас есть, каждая презентация, которую вы проводите … этот человек может все еще иметь обратную связь, но обратная связь может появиться после встречи, а не во время встречи, что значительно упрощает работу. Одна из самых больших проблем сегодня заключается в том, что люди боятся давать обратную связь. И вам это действительно нужно, чтобы поправиться.

Сколько опыта нужно, чтобы стать наставником?

В моей карьере никогда не было такого момента, когда я чувствовал бы, что у меня достаточно профессионального опыта, чтобы помогать другим. Наставничество начинается до того, как вы это осознаете, например, когда вы гуляете за чашкой кофе со своими сверстниками, и кто-то говорит: «Мне очень тяжело с этим — что мне делать?» На самом деле это первый момент, когда вы становитесь наставником.

Я думаю о наставничестве, как о свиданиях — на первой встрече вы не знаете, что это тот человек, с которым вы хотите встречаться раз в месяц.И это касается как наставника, так и подопечного. Найдите пару человек и купите им кофе, посмотрите, подключитесь ли вы. Если вы этого не сделаете, вы не прислушаетесь к их советам. Отношения, которые строятся, взаимны. У меня, конечно же, были люди, которые просили меня наставлять их, и я сказал: «Думаю, что вам подойдет лучше».

Какие проблемы возникают у наставника?

Каждый раз, когда вы даете личный совет, вы потенциально влияете на чью-то жизнь.И вы должны отнестись к этому серьезно. Когда я начинал заниматься технологиями, правильно или неправильно, мне казалось, что о повышении по службе не просят … никогда. Я попросил о своем первом повышении около 10 лет назад. Это воодушевляло. Вы понимаете, что волшебство случается, когда вы действительно даете понять, что для вас важно. Теперь, каждый раз, когда я веду один из этих разговоров [с подопечным], это становится проблемой для меня, потому что это одна [вещь], до которой мне потребовалось так много времени, чтобы добраться до нее лично. В то же время я должен дать им представление о том, что рекламные акции предназначены для того, чтобы настроить вас на успех, а не просто для получения зарплаты.

Совет ученика: если вы не думаете, что у вас есть связь со своим наставником, расскажите ему об этом, но ясно дайте понять, что вам нужны обязательства.

Клаус ВедфельтGetty Images

Любой, кто занимает руководящую должность, уже является наставником, потому что на самом деле вы должны наставлять своих сотрудников каждый день. Вы не должны быть менеджером и не давать советов, как стать лучше. Наставничество — это интересная вещь, потому что это не только разговоры, но и слушание, если не больше.Тем, кто раньше не наставлял и не руководил людьми, нужно уделить время тому, чтобы выслушать то, о чем человек просит. Поймите, чего они хотят от отношений. Поймите, где они борются. Разговор, который они ведут, иногда может помочь человеку собрать все воедино для себя.

Точно так же, как вы используете друзей как звуковую доску, наставничество часто становится профессиональной звуковой доской. Я говорю людям, которые раньше этого не делали, — это думать о своих лучших отношениях с другом.Что вы получаете от этого и как привносите то хорошее, что вы получаете, в профессиональные отношения наставничества? Это во многом связано с тем, чтобы слушать — не тратить много времени на то, чтобы объяснять им, как это исправить, а дает им возможность подумать над этим.

Что нужно и что нельзя делать при наставничестве

Совет наставника: если вы слишком заняты, чтобы обрабатывать больше запросов от подопечных, постарайтесь сопоставить их индивидуальность с другими людьми в вашей отрасли.

Самый важный урок, который я усвоил как наставник, заключается в том, что слушание является приоритетом.Многие люди думают, что когда они впервые начинают заниматься наставничеством, их работа — это давать советы. Ваша первая задача — слушать. Еще одна вещь, которую вы не поймете, пока не пройдете через это несколько раз, — насколько важна роль наставника. Разные люди получают от этого разную ценность. Для некоторых это стабилизация, когда они разочарованы. Для некоторых это эмоциональная поддержка. Для некоторых это уверенность. Вы знаете, что очень немногие из этих вещей связаны с тем, как создать электронную таблицу или выполнить работу, как это определено сегодня.Наставничество, как правило, связано с более мягкими навыками или эмоциями.

Я, как наставник, обычно обращаюсь к вам, если в повседневном общении вижу подопечного, и это выглядит так, как будто он борется. Я просто скажу: «Эй, ты хочешь выпить кофе и поболтать?» Кроме того, если я увижу, что они отлично работают над чем-то, я обязательно отправлю им электронное письмо как положительное подкрепление того, о чем мы говорили, чтобы они видели ценность этих отношений в течение более 30 минут один раз месяц.

Менеджер, который помог мне перейти в маркетинг? Я до сих пор поддерживаю с ней контакт, а это было 20 лет назад.

Чтобы получать больше подобных историй, включая новости о знаменитостях, советы по красоте и моде, мудрые политические комментарии и увлекательные статьи, подпишитесь на информационный бюллетень Marie Claire.

ПОДПИСАТЬСЯ ЗДЕСЬ

Этот контент создается и поддерживается третьей стороной и импортируется на эту страницу, чтобы помочь пользователям указать свои адреса электронной почты.Вы можете найти больше информации об этом и подобном контенте на сайте piano.io.

Роли и обязанности наставников и подопечных

Программа наставничества AMTA — это способ наладить связи между опытными массажистами и теми, кто только начинает свою карьеру. Понимание вашей роли и обязанностей в отношениях наставника и подопечного поможет вам достичь всех желаемых целей.

Первые шаги

Наставник:

• Опишите профессиональные навыки, в которых вы можете предложить помощь в качестве наставника
• Наставник с реалистичной оценкой ваших навыков и опыта

Ученик:

• Обозначьте профессиональные цели, которые вам необходимы для достижения
• Выберите наставника по критериям, соответствующим вашим целям

Связь ожиданий

Наставник:

• Расскажите о своих ожиданиях от подопечного
• Создайте с подопечным план, как достичь вех на пути к достижению своих целей
• Адаптируйте свои отзывы к стилю обучения и общения вашего подопечного
• Установить реалистичные временные рамки

Ученик:

• Сообщите о своих ожиданиях от наставника
• Обсудите свои цели со своим наставником и составьте план того, как вы достигнете основных этапов на пути к достижению своих целей
• Сообщите своему наставнику о своих предпочтениях в обучении и общении
• Установить реалистичные временные рамки

Работаем вместе

Наставник:

• Сообщите своему подопечному о том, что вы знаете, и признайте то, чего вы не знаете, чтобы он мог обратиться за помощью в другом месте для этих вещей
• Развивайте сильные стороны своего подопечного и признавайте его слабости
• Предложите конструктивный отзыв
• Оценить прогресс
• Будьте лидером вашего подопечного, когда он продвигается к своим целям или достигает их
• Будьте последовательны и надежны

Ученик:

• Слушайте и участвуйте в разговоре
• Поймите, что у вашего наставника не будет ответов на все вопросы, и будьте готовы искать другие ресурсы по мере необходимости.
• Принять конструктивную обратную связь
• Оценить прогресс
• Отметьте успех и оцените все недостатки
• Будьте последовательны и надежны

Заключение и дальнейшие действия

Наставник:

• Продолжение успехов
• Дайте оценку опыта
• Спасибо подопечному
• Повторите процесс наставничества с другими массажистами

Ученик:

• Расскажите своему наставнику о своем постоянном успехе
• Дайте оценку опыта
• Спасибо своему наставнику
• Вызовитесь добровольцем, чтобы стать наставником AMTA

Вызовитесь стать наставником

Вернись сообществу массажистов! Поделитесь своим профессиональным опытом и знаниями с членами AMTA, которые только начали заниматься массажем.

БЫТЬ НАСТАВНИКОМ

Найдите наставника

Налаживайте связи с опытными членами AMTA и начинайте свою карьеру массажиста на правильном пути.

НАЙТИ НАСТАВНИКА

Еще не зарегистрировались? Присоединяйтесь к AMTA, чтобы воспользоваться преимуществами этого члена!

10 лучших качеств хорошего наставника — партнеры по развитию франшизы

Хорошие наставнические отношения позволяют новым сотрудникам, а также стажерам общаться с кем-то, кто поделится своими профессиональными знаниями и опытом в этой области.Хороший наставник всегда готов ответить на любые вопросы, относящиеся к работе. Хорошие отношения наставника и подопечного — это улица с двусторонним движением; следовательно, если вы хотите хороших отношений со своим наставником, станьте хорошим подопечным. Это требует искреннего интереса к вашему наставнику и готовности сделать все необходимое, чтобы добиться успеха в качестве стажера или нового сотрудника в этой области. Следование предложениям и рекомендациям, а также чтение всей соответствующей литературы, доступной в данной области, — хороший способ показать своему наставнику, что вы стремитесь к успеху и серьезно относитесь к своей карьере и обязанностям.

Берни Браунинг абсолютно точно направил меня на правильный путь франчайзинга, который я никогда не мог себе представить. Я до сих пор удивляюсь и благодарен за то, что встреча с одним человеком может изменить ваш день, год и вашу жизнь. Спасибо, Берни, и приветствую тебя!

–Скотт Симчик

Хороший наставник обладает следующими качествами:

1. Готовность делиться навыками, знаниями и опытом.
   Хороший наставник готов научить тому, что он / она знает, и принять подопечного там, где они сейчас находятся в своем профессиональном развитии.Хорошие наставники могут вспомнить, как это было, когда вы только начинали свою карьеру. Наставник не воспринимает отношения наставничества легкомысленно и понимает, что хорошее наставничество требует времени и приверженности, и готов постоянно делиться информацией и своей постоянной поддержкой с подопечным.
2. Демонстрирует позитивный настрой и действует как положительный образец для подражания.
   Хороший наставник демонстрирует личные качества, необходимые для успеха в этой области. Показывая подопечным, что нужно для того, чтобы быть продуктивным и успешным, они демонстрируют конкретное поведение и действия, необходимые для достижения успеха в этой области.
3. Лично интересуется отношениями наставничества.
   Хорошие наставники не воспринимают свою ответственность как наставника легкомысленно. Они чувствуют себя заинтересованными в успехе подопечного. Обычно для этого требуется кто-то знающий, сострадательный и обладающий качествами хорошего учителя или тренера. Также требуются отличные коммуникативные навыки. Хороший наставник стремится помочь своим подопечным добиться успеха и удовлетворения в выбранной ими профессии. В целом хорошее наставничество требует расширения возможностей подопечного развивать свои сильные стороны, убеждения и личные качества.
4. Демонстрирует энтузиазм в этой области.
   Наставник, который не проявляет энтузиазма по поводу своей работы, в конечном итоге не станет хорошим наставником. Энтузиазм захватывает, и новые сотрудники хотят чувствовать, что их работа имеет смысл и потенциал для создания хорошей жизни.
5. Ценит постоянное обучение и рост в этой области.
   Наставники могут проиллюстрировать, как эта область растет и меняется, и что даже по прошествии многих лет все еще есть чему поучиться. Из любого, кто чувствует себя неуверенно в своем нынешнем положении, не будет хорошего наставника.Начиная новую карьеру, люди хотят чувствовать, что время и энергия, которые они тратят на обучение, будут вознаграждены и в конечном итоге принесут им удовлетворение от карьеры. Хорошие наставники преданы делу и открыты для экспериментов и обучения новым для данной области методам. Они постоянно читают профессиональные журналы и могут даже писать статьи по темам, в которых у них накопился некоторый опыт. Они рады поделиться своими знаниями с новыми людьми, вступающими в эту область, и серьезно относятся к своей роли в передаче своих знаний другим.Они могут преподавать или посещать занятия для дальнейшего развития своих знаний и навыков. Им нравится посещать семинары и профессиональные конференции, проводимые их членством в профессиональных ассоциациях.
6. Предоставляет рекомендации и конструктивную обратную связь.
   Одна из ключевых обязанностей хорошего наставника — давать советы и конструктивную обратную связь своему подопечному. Именно здесь подопечный, скорее всего, будет расти больше всего, определяя свои текущие сильные и слабые стороны и узнавая, как использовать их, чтобы добиться успеха в этой области.Хороший наставник обладает отличными коммуникативными навыками и способен адаптировать свое общение к личному стилю подопечного. Хороший наставник также поставит подопечного проблемы, которые будут способствовать профессиональному развитию и чувству выполненного долга в изучении области.
7. Уважают коллеги и сотрудники на всех уровнях организации.
   В идеале подопечные смотрят на своих наставников и могут видеть себя в будущем в роли наставников.