Советы нужно ли давать советы: Как убить в себе склонность к непрошеным советам и научиться советовать правильно

Как убить в себе склонность к непрошеным советам и научиться советовать правильно

  • Джессика Маддитт
  • BBC Worklife

Автор фото, Getty Images

Эксперты утверждают, что давать советы — чаще всего неразумно и малоэффективно, даже если вас просят об этом. Но как правильно вести себя в таких ситуациях?

Вам часто приходится выслушивать советы начальника или коллег-всезнаек? Что вы при этом чувствуете? Зато вам, наверное, нравится, когда кто-то просит вашего совета?

Вспомните, как в последний раз вы обсуждали на работе решение проблемы, а кто-то вмешался в дискуссию и предложил собственное мнение. Пришлось ли вам это по душе? Обрадовались ли вы совету со стороны? Наверное, нет.

Скорее всего, вы отклонили предложение и про себя подумали: «Ты вообще ничего не понимаешь в том, что мы тут обсуждаем». Или даже так: «Мы даже не знакомы».

Эксперт по проблемам коучинга из Торонто Майкл Бунгэй Станьер считает, что многие из нас слишком охотно встревают в разговор со своими предложениями. Он обнаружил, что привычка советовать превратилась в офисах в повальное увлечение, что вдохновило его написать книгу «Ловушка советов» (The Advice Trap).

В этой книге Бунгэй Станьер доказывает, что тенденция раздавать советы произрастает из сложившегося в обществе убеждения: успех означает, что у тебя есть ответы на все вопросы, и если ты лидер, то должен доказывать свою ценность, делясь советами направо и налево, просят тебя об этом или нет.

В большинстве случаев мы делаем это с добрыми намерениями, рассматривая свои советы как способ помочь другим. Однако каждый раз, когда мы спешим советовать, мы выпускаем на свободу, по словам Бунгэй Станьера, своего внутреннего «монстра-советчика».

По мнению эксперта, нам надо прекратить это делать, поскольку, во-первых, в спешке мы можем дать неверный совет. Во-вторых, ваши отношения с человеком, которому вы советуете, могут быть такими, что он просто не прислушается к вам — неважно, хороший вы дали совет или нет.

«Вы почти наверняка пытаетесь решить не ту задачу, — подчеркивает Бунгэй Станьер, — потому что крайне редко самая первая проблема, о которой упоминают, — настоящая. Но даже если вам удалось понять, какой именно орешек надо разгрызть, ваш совет все равно не настолько хорош, насколько вам кажется».

Это происходит потому, что так называемое когнитивное искажение, эволюционно сложившееся ментальное поведение, заставляет нас считать, что наш совет лучше, чем он есть на самом деле (и что мы сами умнее, чем мы есть на самом деле).

У людей — множество когнитивных отклонений, ведущих к тому, что человек оценивает свои умения и способности чересчур оптимистично.

Например, эффект Даннинга — Крюгера состоит в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу этого самого уровня своей квалификации — они просто «не осведомлены о своей неосведомленности» и охотно предлагают свое мнение по вопросам, в которых не разбираются.

«Часто бывает так: чем более вы уверены в правильности своего совета, тем более он неверен, — подчеркивает Бунгэй Станьер. — Если вы действительно разбираетесь в предмете, то ваша первая реакция, скорее, будет такой: ну, это всё не так просто, это зависит от множества вещей».

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Когнитивное искажение заставляет нас верить в то, что наши советы правильнее, чем они есть на самом деле, а сами мы — умнее, чем есть на самом деле

Канадский ученый считает, что чудовище-советчик живет в каждом из нас, но у некоторых оно просыпается быстрее, чем у других.

Первый шаг к его приручению и дрессировке таков: обращать внимание на то, как быстро чудище просыпается. «Когда люди осознают, насколько они торопятся с советами, то бывают крайне удивлены», — констатирует он.

Еще один способ борьбы с чудовищем — поразмыслить, перед тем как дать совет, насколько он подорвет уверенность и самостоятельность человека, которому он адресован.

Непрошенный совет может стать причиной стресса: когда кто-то предлагает лучшее решение, лучший способ выполнить задачу, это часто бывает истолковано как критика.

Когда Сюзанн (фамилию не будем указывать) работала в одной производящей оборудование австралийской компании в Виктории, у нее появилась новая коллега, чье самоуверенное поведение постоянно доставляло ей неприятные моменты.

«У нее было свое мнение обо всем, — рассказывает Сюзанн. — Про себя я думала: «Ты здесь всего пять минут и уже указываешь людям, что они должны делать, а чего не должны?»

Но новая коллега со временем стала начальницей Сюзанн, и это еще более усложнило ситуацию. «Что бы я ни говорила на совещаниях, она каждый раз сомневалась в правильности моих слов. Я стала замечать, что все чаще вынуждена обсуждать с ней, что я собираюсь делать — вместо того, чтобы просто делать», — вспоминает она.

«В итоге я была полностью измотана. Я не могла отвечать за себя и прекратила принимать решения вообще. Я довольно давно занимала эту должность и любила свою работу, но ситуация стала невыносима».

Сюзанн пережила нервный срыв и провела около полугода без работы, приходя в себя. Как показывает ее случай, результат изобилия советов может быть плачевным — противоположным тому, что ожидал человек, их дающий.

Сюзанн казалось, что ее начальница старается подорвать ее уверенность в себе, но не понимала, зачем. Она также видела, как мелочная опека нового босса, ее стремление контролировать каждый шаг сотрудников привели к плохому моральному климату во всем рабочем коллективе.

Как это может быть неправильным, когда выглядит таким правильным?

И тем не менее очень непросто бывает остановиться и перестать давать советы, потому что это же так приятно! И мы чувствуем себя еще лучше, когда нашего совета просят.

Многочисленные исследования обнаружили, что почти всегда из советов извлекают пользу не те, кому они даются, а те, кто их дает.

Например, в работе 2018 года показано, что предоставление советов помогало участникам исследования преодолеть отсутствие мотивации в большей степени, чем получение советов.

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Если вы часто влезаете в разговоры коллег со своими советами, не факт, что вы помогаете решать основную проблему. Да и совет ваш, скорее всего, не настолько хорош, как вам кажется…

«Когда кто-то просит нашего совета, это тешит наше самолюбие. Это удовлетворяет наше желание обладать статусом и авторитетом, быть известным. К тому же, когда вы советуете, вы лично ничем не рискуете», — подчеркивает Бунгэй Станьер.

Исследование доцента Сингапурского университета управления Михаэля Шерера показало, что процесс советования подогревает в нас ощущение собственной власти.

В другом исследовании американских студентов спросили, какое значение они придают власти и стремятся ли они стать влиятельными. После этого их попросили послать письмо выдуманному персонажу, студенту, который никак не может решить, какой предмет ему выбрать в качестве основного.

После этого кому-то из них был сообщено, что «студент» прислушался к их совету, а кому-то — что нет. Затем у участников спросили, насколько влиятельными они себя ощущают.

«Те, кто признается в более сильном стремлении к власти, обычно дают больше советов, — рассказывает Шерер. — И то, насколько часто они дают советы, коррелирует с тем, насколько влиятельными они себя потом чувствуют. Что касается студентов, то они чувствовали себя более влиятельными только тогда, когда им казалось, что их совету следуют».

Но что его больше всего удивило: независимо от того, прошеным был совет или нет, это все равно усиливало ощущение влиятельности, власти.

Ни у кого теперь нет ответов на все вопросы

В наши дни, однако, по мере того, как технологии меняют то, как мы работаем, и то, какие навыки нам нужны, от руководителей вряд ли стоит ожидать знания ответов на все вопросы.

«Вы как руководитель больше не можете быть экспертом во всем. Это просто невозможно. Кроме того, это большой стресс — возлагать на себя такую ответственность, это создает проблемы для тех, кто приходит к вам за ответом», — отмечает Джулия Милнер, профессор управления персоналом бизнес-школы EDHEC в Ницце (Франция) и директор Международного центра коучинга руководителей.

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Прекратить давать советы непросто — ведь это тешит самолюбие и создает иллюзию влиятельности

Кроме того, это может быть изматывающим, что испытал на собственной шкуре Шейн Поллард. Он говорит о себе как о «решателе проблем» в своей компании. Три года назад он пришел в Be Media, что в западной Австралии, на должность начальника технического отдела, и с тех пор ему приходится давать советы своим 45 коллегам, причем не только по технической части.

Поначалу были только вопросы, непосредственно касавшиеся его должности. Но затем начались и вопросы «на здравый смысл»: «В офисе постоянно кто-то кричал мне: «Шон! Кого мне включить в этот имейл? Надо посылать копию моему начальнику, если я пишу клиенту?»

Коллеги постепенно стали советоваться с ним по вопросам карьерного роста и даже по финансовым вопросам.

«Советовать — это палка о двух концах, — говорит Поллард. — Да, помогать коллегам приятно. Но меня стало раздражать отсутствие у людей ответственности в решении собственных проблем. И мне захотелось вдохновить их на принятие таких решений, не полагаясь на меня».

По мнению экспертов, решение проблем Полларда — коучинг. Людей надо научить вырабатывать собственные пути достижения цели, задавая им вопросы, а не предлагая готовые ответы.

Так вы мотивируете людей больше, чем когда просто говорите, что им делать, считает Милнер. Она согласна с тем, что этот способ более затратен по усилиям и времени — но это только поначалу, пока другие (и вы сами) привыкают к новому стилю руководства.

«Если вы задаете мне вопрос, а я даю вам ответ, то это, конечно, гораздо быстрее, — говорит она. — Но в долгосрочной перспективе коучинг экономит время, потому что люди перестают обращаться к вам с любой мелочью».

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

После коучинга коллектив становится более самостоятельным

Ее исследование показало также, что коучинг повышает мотивацию коллективов и руководителей, что в свою очередь ведет к повышению производительности труда.

Коучинг может быть быстрым и практичным, согласен Бунгэй Станьер. В своей предыдущей книге «Привычка к коучингу» (The Coaching Habit) он пишет, что коучинг — это больше о смене психологических установок у руководителя, чем дополнительные обязанности. На самом деле он освобождает время, потому что коллектив становится более самостоятельным, самодостаточным.

Однако руководители иногда сопротивляются таким переменам, подчеркивают и Милнер, и Бунгэй Станьер. «У нас сложился определенный стереотип того, как должно выглядеть руководство. Поскольку коучинг предполагает передачу части полномочий членам коллектива, некоторые начальники думают: а не лишаюсь ли я тем самым части своей власти?», — объясняет Милнер.

Она подчеркивает, что не каждый обмен информацией, не каждое совещание нужно превращать в коучинг. «Бывает, что такое неуместно — например, в напряженной, чрезвычайной ситуации. Научиться тому, как и когда лучше проводить коучинг персонала, поможет специальный тренинг».

Заключительный совет Бунгэй Станьера таков: если вы все же решили дать совет, обставляйте и формулируйте это так, чтобы у человека была возможность проигнорировать его, не потеряв лица.

«Вы можете, например, сказать: «У меня это сработало, но у вас может и не сработать. Если вам что-то пригодится из этих мыслей — отлично. Если нет, ну и ладно».

А еще лучше — не давайте никакого совета. Таков наш совет.

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Worklife.

Перестаньте давать советы. Психолог рассказал, что нужно делать вместо этого, чтобы принести пользу

Отец Уоррена Баффетта предостерегал его от инвестиций в ценные бумаги. Опре Уинфри сказали, что переезд в Чикаго разрушит её карьеру. Сооснователю Lyft Джону Циммеру посоветовали отказаться от работы в транспортной индустрии. Почему люди так любят и так часто дают плохие советы и что с этим делать? Наука знает ответы.

Плохие советы дают не только из-за незнания или устаревшей информации, хотя это огромная проблема. Более глубинная причина — систематические предубеждения, пишет Inc.com. Исследования Йельского университета показывают, что люди склонны давать советы, которым сами не следуют: в их советах меньше риска, чем в их действиях.

Например, финансовые консультанты гораздо осторожнее обращаются с деньгами клиентов, чем с собственными. А врачи советуют проходить обследования чаще, чем делают это сами. Согласно другим исследованиям, люди обычно просят советы у самых дружелюбных, а не у самых компетентных.

Профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант в статье The New York Times предложил радикальное решение проблемы — прекратить давать советы. Высказывать своё мнение по проблеме — это не то же самое, что говорить: «Вы должны сделать это».

По словам Гранта, когда люди просят совета, им на самом деле не нужен вывод собеседника и его категоричная рекомендация, как правильно поступить. Человеку полезнее услышать ход мыслей и узнать другое мнение о его проблеме. «Самый полезный совет не указывает, что делать. Он помогает людям увидеть слепые пятна в своём мышлении и прояснить приоритеты».

Расскажите тому, кто просит совета, случай из собственной жизни, когда вы оказались в похожей ситуации, но подчеркните, что это ваш опыт, который нельзя полностью применить к другим людям.

У каждого человека уникальный набор талантов, страхов, ценностей и ограничений. Получить полное представление о них практически невозможно. Следовательно, сказать человеку, что ему делать, тоже нельзя. Поэтому совет не может быть указанием.

Вместо этого предложите основу для принятия решения. Тогда человек сможет вставить собственные переменные в вашу систему и посмотреть, какой ответ она выдаст.

Стоит ли давать друзьям советы — Wonderzine

Однако есть много «но». Одно из них — вы не должны забывать о себе. Не каждый из нас способен долго выносить чью-то боль или принимать на себя негативные эмоции. Может так сложиться, что ваш друг в своих рассуждениях резко высказывается по поводу кого-то, кто вам также не безразличен. Вы имеете полное право установить границы дозволенного. Мол, да, до вот этого рубежа я готов тебя слушать, а вот начиная с этого момента — это уже нечестно. Попытайтесь быть открытым, потому что, с одной стороны, если вы промолчите и возьмете на себя больше, чем способны вынести, то это в итоге навредит вам, а если вы вдруг неожиданно замкнетесь на каком-то этапе и/или исчезнете, то все ваши благие начинания пойдут под откос.

Никогда не давайте директивных советов, даже если вас об этом попросили. Во-первых, то, что хорошо для вас, совершенно не обязательно хорошо для вашего друга. Во-вторых, в момент принятия решений все испытывают тревогу, и это абсолютно нормально. Естественно, что очень хочется сжульничать и переложить ответственность за принятие решения вместе с тревогой на кого-то другого. К тому же, если впоследствии это решение будет не самым удачным, всегда можно будет сказать, что это вы виноваты в том, что в минуту слабости дали своему другу дурацкий совет. Хотите ли вы обвинений в том, что поломали другу жизнь, хотя хотели только лучшего? Это его жизнь, это он должен управлять ею и это именно он, кто должен брать на себя ответственность за изменения. Даже такие, казалось бы, нейтральные высказывания, как «я бы для себя выбрал то-то», могут впоследствии трактоваться как «будь я на твоем месте, я бы сделал так-то» и восприниматься как прямое руководство к действию.

Исключением из этого правила может служить ситуация, когда ваш друг находится в совсем плачевном состоянии и вы подозреваете (или он упоминал об этом), что он может покончить с собой. В депрессивном состоянии люди редко сохраняют ясность сознания, и даже если вы лично считаете, что каждый имеет право сам выбирать, жить ему или нет, то пусть он хотя бы воспользуется этим правом, будучи в более ясном уме. Это также не лучший момент, чтоб доказывать, что вы умеете хранить секреты, если друг попросил вас никому не говорить о своих суицидальных планах. Постарайтесь привлечь специалиста и уговорите друга позвонить в специализированную службу. Например, по телефону +7 (499) 791-20-50 — это телефон доверия кризисно-суицидологического центра. И главное — старайтесь не оставлять друга одного, пока он не получит необходимую помощь.

почему не нужно лезть с советами к другим

Я когда приезжаю на родину, одна из вещей, которая буквально сбивает меня с ног, это поток советов. Иногда кажется, что если кому-то в принципе есть что сказать, он обязательно  что-то скажет или посоветует. Я-то еще не забыла, что это просто стиль жизни такой, но, наверное, с непривычки может казаться, что люди тебя считают недееспособным, неадаптированным к жизни уродом. Дадут совет и как детей воспитывать, и какую картошку покупать, когда ты стоишь в молочном отделе, и как косметику накладывать.

Вообще-то меня это поведение всегда напрягало. Какие-то невнятные люди постоянно лезут к  тебе в границы с добрыми намерениями, и от них приходится отбиваться разными способами. Правда, их это не останавливает. И если из трамвая с непрошенным советчиком можно выйти, то вот от семейных советчиков так просто не скроешься.

Есть такие люди, которые каждую проблему и даже каждый вздох расценивают, как желание собеседника получить какой-то совет или услышать мнение. Это считается добродетелью, ибо «в наше время никто бесплатно хороших советов не дает» Т.е. тебе несказанно повезло, что у тебя есть такой замечательный советчик, полной житейской мудрости и желающий сеять в твою жизнь доброе и вечное.

Ну, а если тебе вот этого самого доброго и вечного не надо? Как оказывается, непрошенный совет положительно оценивают только 6% людей, 56% категорически против него, и 36% согласны на непрошенный совет, если он исходит от «правильного человека». Т.е. того, кого они уважают или считают авторитетом.

Советы, которых никто не просит и не ждет, часто людей обижают и раздражают. При этом у многих складывается мнение, что советчик критикует, порицает или же даже унижает своими замечаниями. Иногда советы бывают не только нежданными, но и некорректными, касающимися тем, которые человек не готов обсуждать с посторонними людьми. Или же просто тематика может смущать кого-то или вызывать у него негативные переживания.

Хоть многие советчики считают себя благодетелями и альтруистами, на самом деле их мотивы часто не так уж альтруистичны. Давая совет, человек хочет:

1. Чувствовать себя нужным.

2. Быть правым.

3. Быть любимым.

4. Услышать благодарность и почувствовать собственную значимость (да спасибо Иван Иванычу, за то, что нам так весело).

5. Продемонстрировать свой опыт, шрамы и награды ( когда я был… то я сделал… несмотря на… и теперь у меня все хорошо).

Многие люди дают советы, для того, чтобы почувствовать свое превосходство.

Часто дают советы тревожные люди. Для них это попытка поставить под контроль окружающий мир. Если кто-то в окружении тревожной личности не знает, что делать, то вся жизнь может рухнуть и наступит хаос. Если же люди вокруг будут действовать по совету, то риск хаоса значительно уменьшается.

Так же довольно частые советчики – люди с патологическим чувством вины и стыда. Они чувствуют себя обязанными и ответственными давать советы, потому что если они их не будут давать, то окружающие расстроятся или попадут в беду. А от этого будет стыдно, и вина будет лежать исключительно на том, кто вовремя не дал совет.

Очень частый вариант непрошенного совета – банальная проекция. Если человек видит кого-то рядом с жизненной ситуацией или проблемой созвучной его собственной, то он начинает изливать советы, как поступить. Он вроде бы так справляется с проблемой своей и ничего рискованного для себя не делает. Чаще всего советы «как заработать миллион», дают те, кто с трудом сводит концы с концами.

Вообще, если тебя не спрашивают, то лучше совет не давать (исключая ситуации связанные с угрозой для жизни). Вы можете советовать из чувства дружелюбия или эмпатии, но в итоге может получиться неприятная ситуация.

Ведь вы не всегда владеете всей информацией, которая даст возможность судить о том, что происходит у другого человека и что с этим делать. Да, проблема другого может быть вам сильно знакома, но все равно вы не знаете, что сам человек на самом деле хочет, и какой исход его устраивает. Он может говорить что угодно, а в душе хотеть совсем иного.

Заметьте, мы часто даем советы не только со своей колокольни, но и еще с точки зрения нашего опыта и воображения, что мы бы делали в той или иной ситуации.

Люди часто, давая совет, транслируют собственные переживания и фантазии на другого. Более того народ очень часто советует то, что на самом деле сам бы никогда не сделал. Например, подружки очень горазды советовать другим женщинам, как строить отношения с партнером. На самом деле они сами себя со своим мужем или бойфрендом никогда не ведут.

Кроме того, давая непрошенные советы, вы должны учитывать, что люди очень часто ждут их для того, чтобы не брать на себя ответственность за выбор или принятия решения. Т.е. если у них что-то по вашему совету не получится, то они возложат на вас вину.

Вот, мол, поступил, как мне этот козел сказал, и теперь расхлёбываю. А если у них все получится, то будут ходить к вам каждый раз за советом, до тех пор, пока не потерпят провал. Ну, и там после провала, опять вас обвинят. Т.е. вы к ним со всей душой, он к вам, противоположенным местом.

Другие вовсе не нуждаются в совете. Что делать, они уже знают, но они боятся сделать последний шаг и ищут информацию, которая поддержала бы их решение. Они вполне могут просто взять из вашего совета тот кусок, который им нравится, сделать по-своему, а потом опять же обвинить вас во «вредном совете».

Но это не значит, что никогда-никогда не при каких обстоятельствах нельзя давать советы. Это делать нужно, но по определенным принципам.

1. Не давайте совет, если вас не просят. Бывает, что люди всем своим видом демонстрируют, что совет им нужен и они хотят его, но тараканы в голове не разрешают им этого сделать. Если люди не выражают потребность в совете с помощью слов, то им ваш совет не так уж и нужен.

2. Тем не менее, если такая ситуация создалась, не лишне сказать человеку, что готовы дать совет или изложить свои соображения, если ему они нужны.

3. Чаще говорите о своем опыте и подчеркиваете, что ваш опыт не абсолют. Т.е. то, что работает для вас, может не работать для другого человека. Или же поделитесь информацией об интересующем человека вопросе. Дайте по возможности несколько вариантов решения проблемы. Пусть вопрошающий выбирает. Когда же вы говорите «я бы на твоем месте поступил бы…», «тебе надо…», «все нормальные люди…», то вы берете на себя ответственность и принимаете решение за другого человека. Ибо в вашем выражении уже заложено, что правильно, а что не правильно.

4. Не создавайте планов для других людей. Это ответственность за поступки другого, ну и… некоторые вещи в теории усвоить трудно. Надо набраться опыта на практике. Вы можете сколько угодно рассказывать про дайвинг и альпинизм, но человеку нужно самому учиться нырять и лазить по горам.

5. Не прикипайте душой к чужим проблемам. Дайте людям пространство и возможность решать свои проблемы самостоятельно. Это их жизнь и они за нее должны нести ответственность.

И не стоит забывать, что непрошенный совет, это нарушение чужих границ. Если вы туда, в чужие границы лезете, то значит это ваша проблема, которую вы не решили для себя. Займитесь собой и своими проблемами для начала.

Если же к вам пристают с непрошенными советами, не бойтесь напомнить человеку, что он заскочил на чужую территорию и тут ему не рады. Не бойтесь, что это будет выглядеть невежливо. Давать вам советы без вашего желания очень невежливо, так что вполне адекватно дать советчику отпор.

Друзья, поддержите нашу группу в Фейсбуке. Поделитесь этим постом с друзьями или нажмите кнопку «Мне нравится!» и Вы всегда будете в курсе свежих постов «Капризульки»!

Для вас мы собираем лучшие материалы со всего интернета из мира красивых, энергичных, веселых и здоровых людей — таких как мы с вами!

published on
caprizulka.ru according to the materials
babnik-24.ru

Афоризмы про советы — страница 3


Хороший советник лучше любого богатства.

0 0


Наиболее полезны советы, которым легко следовать.

0 0


Потребность в совете друга — это не столько желание получить ответ на вопрос, сколько потребность в интеллектуальном общении.

0 0


Я знаю только один дельный совет: никогда никому не давать советов.

0 0


Если будешь следовать велению разума — проиграешь в любви, если сердца — в деньгах.

0 0


Советы нужны, когда их просят.

0 0


Помни об общем принципе и ты не будешь нуждаться в совете.

0 0


Одиночество — хороший друг, но плохой советчик.

0 0


Очень важно посоветоваться с близкими людьми; очень важно не идти у них на поводу.

0 0


Кто бы дал совет, как избавиться от советчиков?

0 0


Нет такого совета, который нельзя было бы дать.

0 0


Можно привыкнуть к свекрови, но не к ее советам.

0 0


Разве может другой человек в двух словах посоветовать, что тебе нужно делать? Ведь твои желания не подчиняются чужой логике. Твои цели чужды другому и, что главное, — в свои тайные мысли ты его не посвящаешь, так как же он может дать тебе толковый совет!

0 0


Мы с такой лёгкостью даём советы другим, в то время, когда сами часто не знаем, как нам поступить. А причина лишь в том, что мы редко сами себе задаём вопросы.

0 0


Не доводите головную боль до фантомной.

0 0


Каждый совет — для сведения, а не съедения.

0 0


Совет дороже золота.

0 0


Одно и то же слово и совет
На пользу мудрецу, глупцу во вред.

0 0


Наркоз — единственное средство, с помощью которого врач избавляется от советов больного во время операции.

0 0


Прошу совета — пожалуйста, научите жить, пока ничего вразумительного я не слышал!

0 0


И прежде чем посоветоваться с прихотью, посоветуйтесь со своим кошельком.

0 0


Самое трудное — познать самого себя, самое легкое — давать советы другим.

0 0


Он от советов лишь злей; раздражается, будучи сдержан.

0 0


Совет уместен, когда есть потребность в совете и уверенность в компетентности, искренности, доброжелательности советующего. Четыре условия, без которых совет — холостой выстрел.

0 0


Совет — максимум участия при минимуме заинтересованности.

0 0


Можно дать другому разумный совет, но нельзя научить его разумному поведению.

0 0


Совет, данный кому-либо в присутствии других людей, воспринимается как упрек.

0 0


Если, управляя царством, не заботиться о служилых, то страна будет потеряна. Встретить мудрого, поспешить прибегнуть к его советам — есть беззаботность правителя. Если отвергать мудрых, не выражать нужды в использовании их советов, отвергать служилых, то правителю не у кого будет получить совет в государственных делах.

0 0


Поучать и давать советы излюбленное дело тех, к кому умные не прислушиваются.

0 0


Хороший совет может дать всякий. Он обходится дешево.

0 0

Совет дня. Не давайте советов

18 августа 2018

14113 просмотров

Анна Любченко
Как сотрудник фармацевтической корпорации, забочусь о появлении новых лекарств. Свободное время посвящаю холистическому подходу к жизни и поиску таблетки для души. Практик йоги, аюрведы и позитивной психологии. Стремлюсь к тому, чтобы красота моей души была тем, что я делаю.
  • facebook.com/annie.lko
  • В тот день, когда в «Жить интересно!» появилась рубрика «Совет дня», я составила список советов, которые могла бы написать. А когда пришло мое время, решила никаких советов не давать.

    Нет, ну в самом деле! Многие из нас большие мастера давать разного рода рекомендации, а часто ли мы сами следуем чужим или даже  собственным советам?

    Мы ничего не раздам с такой щедростью, как советы».
    Франсуа де Ларошфуко

    О, да! Щедро и с огромным удовольствием!

    Давать советы другим легко и приятно. Кто-то при этом чувствует себя умным, кто-то важным, кто-то интересным собеседником.
    Кадр из фильма «Старая, старая сказка», источник Кinopoisk.ru

    Мы с радостью раздаем всем наставления как поступить. Оттого ли, что мы не ответственны за результат?

    «Что легко? Давать советы другим». 
    Надпись у входа в храм Аполлона в Дельфах

    Я помню, когда приехала в Америку, на меня обрушился шквал советов: как мне жить, что мне делать, куда ходить, как искать работу и так далее.

    Иногда я сама спрашивала окружающих, но чаще всего каждый считал своим долгом указать мне «единственно верный путь». Потом я тоже с радостью раздавала советы другим. Как же, теперь-то уж я знаю, как надо жить в новой стране!

    Сейчас это звучит смешно, конечно. Все равно каждый из нас пройдет свой путь, и вряд ли чужие советы окажутся такими уж нужными, особенно если их не спрашивают.

    Тем не менее, каким-то из данных мне советов я последовала.

    «Обычно люди следуют чужим советам только в том случае, если и без них собирались так поступить».
    Джон Стейнбек, «Путешествие с Чарли в поисках Америки»

    Именно: совет часто приходит к нам, как подтверждение выбранного нами следующего шага.

    Чаще всего советы, которые нам не нравятся, мы игнорируем и фокусируемся на том, который нам нравится. Так устроен наш мозг — мы просеиваем поступающую информацию, как сквозь сито, и оставляем то, что нам подходит.

    «Никто не может дать тебе совет лучше, чем ты сам».
    Марк Тулий Цицерон

    Чужой совет, конечно, если он основан на пережитом опыте, может быть очень ценным, но…

    Процитировать в Твиттере

    Не зря говорят: если хочешь дать правильный совет, пройди жизненный путь человека, которому советуешь.

    Каждый из нас имеет дело со своими успехами и препятствиями, и никто лучше нас самих не знает, что нам нужно. Именно поэтому современная психология и коучинг основаны не на советах, а на вопросах. У каждого из нас есть внутри ответы и правильно заданные вопросы помогают отыскать их.

    «Проси совета у того, кто умеет одерживать победы над самим собой»ю
    Леонардо да Винчи

    Жизнь — коллекция опытов, и самый главный из них — находить новые возможности внутри себя и преодолевать себя. Изменить свои привычки, становиться лучше завтра, чем был сегодня — такие люди вызывают у меня восхищение. У них хочется спрашивать советов.

    Когда я начала заниматься йогой, со мной в группе были несколько человек, которым даже самые простые упражнения не давались.

    Каково же было мое удивление, когда учитель сказала, что именно из таких получаются самые лучшие учителя йоги. Почему? Потому что когда человек сам прошел через все сложности и преодолел их, он понимает сложности своих учеников и может помочь им.

    Собственный опыт наделит ваши советы силой.

    «Самое трудное — познать самого себя, самое легкое — давать советы другим».
    Фалес Милетский

    На этом я и стараюсь фокусироваться — познавать себя. Оказывается, это очень интересно. Процесс непростой, но захватывающий. И я рада, что проект «Жить интересно!» дарит мне новых единомышленников и людей, стремящихся развить свои потенциалы и высветить новые грани.

    Это то, что наполняет жизнь смыслом и ярко раскрашивает рутину будней.

    «Давать советы всегда глупое занятие, но дать хороший совет — промах абсолютно непростительный».
    Оскар Уальд

    Попробую внедрить у себя новую практику — не давать советы, если их не спрашивают. А если спрашивают — попробовать использовать недавно полученные коучинг-знания и не советовать, а задавать вопросы.

    Пусть это будет моей новой стодневкой. Ох, знаю, будет непросто. Но мы же тут не ищем легкий путей 🙂

    Саморазвитие #Вопросы #Совет дня

    Почему давать советы полезнее, чем их получать

    Каждому знакомо приятное чувство, когда вы понимаете, что ваш совет кому-то помог. И ученые утверждают, что помощь окружающим не только приятна, но и полезна — люди, которые дают другим советы, становятся целеустремленнее и достигают большего.

    Почему давать советы полезнее, чем их получать

    Вероника Елкина

    Например, в 2018 году было проведено исследование с участием школьников — выяснилось, что старшеклассники, дававшие мотивационные советы учащимся младших классов, в следующем месяце уделяли больше времени выполнению домашнего задания. Причем 72% участников признались, что чувствовали больше мотивации, когда давали кому-то советы, а не получали их. Похожий результат дало другое исследование 2019 года — в нем случайно выбранные ученики должны были давать советы по успеваемости всего класса, и в итоге их оценки стабильно были выше, чем у одноклассников.

    Эффект распространяется не только на учащихся. В 2018 году исследователи обнаружили, что люди, которые никак не могут накопить денег или похудеть, чувствуют больше мотивации к достижению своей цели, когда дают советы другим, как ее добиться. В другом исследовании участники должны были решить сложную математическую задачу — оказалось, что те, кто больше всего помогал с ней разобраться, испытывали значительно меньше стресса. Так что, чего вы бы ни пытались достичь, исследования утверждают, что поддержка единомышленников поможет вам получить необходимую мотивацию и уверенность для движения к цели.

    В чем сила советов

    Когда вы поддерживаете кого-либо советом, вы отстаиваете свои взгляды на вопрос и укрепляете собственное мнение — и это мотивирует. Исследователи предполагают, что прилив мотивации возникает благодаря повышению уверенности в своих силах. Проще говоря, когда вы помогаете кому-то решить проблему, вы применяете собственные знания и силы, что повышает самооценку и дает мотивацию.

    Чтобы дать хороший совет, нужно поразмыслить над темой и своим отношением к ней, а значит, вам придется подумать о том, как именно вы будете добиваться своей цели и упорядочить все необходимые знания.

    Представим, что вы испытываете трудности с тем, чтобы уложить спать вашего ребенка. Когда вы порекомендуете другому родителю книгу на эту тему, то вспомните все, что об этом читали, из-за чего у вас появится мотивация прислушаться ко всем этим советам.

    «Зачастую мы не осознаем, что обладаем знаниями или силами, чтобы что-либо сделать, — считает Айлет Фишбах, профессор бихевиоризма и маркетинга из бизнес-школы имени Бута при Чикагском университете. — Для решения многих повседневных задач достаточно заглянуть в себя и найти необходимое».

    Как правильно давать советы

    Помните, что советы должны быть действительно полезными и что лучше давать их, когда вас об этом просят. Никто не любит всезнаек, которые указывают, что и как делать.

    Не забывайте, что нужно отличать мнение от опыта. Написать мнение о чем-либо в Facebook и поделиться реальным опытом — это две разные вещи. И прилив мотивации вам даст именно вторая.

    Не думайте, что для положительного эффекта вам надо давать советы только близким друзьям. Если вы поделитесь своими лайфхаками о продуктивности на форуме, то получите такой же заряд мотивации, как если бы рассказали о них коллегами при личной встрече. Кстати, участники одного из исследований со школьниками ни разу не встречались с учащимися, которым они давали совет.

    Если после того, как вы дали совет человеку, вы ощутили прилив уверенности в своих силах, обязательно возьмитесь за проблему, которая вас беспокоит. Не теряйте время и заряд мотивации, которые дала вам помощь окружающим.

    Источник.

    Как дать совет, который действительно помогает

    «Если вы предлагаете выступить, всегда спрашивайте себя, правда ли это, это необходимо, доброе ли это». ~ Будда

    Кажется, все идет не так, как надо. Худшая часть? Никто этого не понимает, даже если они могут на это претендовать.

    Даже если вы знаете, что все это временно — это всегда так, — вы чувствуете необходимость спросить других людей, что вам следует делать. Если они скажут то, что вы хотите услышать, вы почувствуете облегчение. Но обычно так не получается.На самом деле, зачастую вы расстраиваетесь больше, чем раньше, когда они кладут туда свои два цента.

    Мы все бывали там раньше.

    Хорошо подумайте — что, в частности, помогло или раздражало вас в советах, которые вам давали? Говорили ли они, что вам следовало сделать что-то по-другому (что было не очень-то полезно в действительности)?

    Они сказали вам перестать жалеть себя, потому что у других есть более серьезные проблемы? Предлагали ли они какие-то банальности или клише, следовать которым невозможно?

    Когда у друзей возникают проблемы, которые кажутся неизлечимыми и бесконечными, вы можете почувствовать эту безнадежность.И вы хотите это исправить, что всегда кажется таким простым, когда вы сидите снаружи.

    Часто вы не знаете, что сказать, потому что не чувствуете себя квалифицированным, чтобы дать совет, но чувствуете себя обязанным что-то сказать. Но когда ты внутри беспорядка, это всегда выглядит иначе, чем когда ты стоишь в стороне.

    И даже если у других людей есть гораздо более серьезные проблемы, мы все равно живем в одиночестве, потому что в этот момент важно то, что мы чувствуем.

    Иногда вам просто нужно смириться с тем фактом, что вы не можете, по крайней мере, мгновенно, помочь кому-то, когда он находится в уязвимом состоянии.Это нормально. В большинстве случаев, когда кто-то приходит к вам, они не ждут, что вы ответите на все вопросы или даже поговорите.

    Они просто хотят, чтобы кто-то выслушал их и поддержал их в трудное время.

    Понимание этого — ключ к тому, чтобы давать хорошие советы. Он не всегда состоит из слов и ответов. Вот как вы можете помочь человеку в самые мрачные времена:

    1. Посоветуйте с разрешения.

    Когда вы заботитесь о ком-то и думаете, что знаете, как улучшить его положение, возникает соблазн сыграть в психиатра-любителя, особенно если вы уже были там раньше.Если вы когда-либо были на диване в этом сценарии, вы знаете, что это может расстраивать.

    Если вы чувствуете необходимость дать незапрашиваемый совет, спросите их: «Хотите ли вы какие-нибудь идеи для улучшения ситуации?» Таким образом, у них будет возможность сказать «нет», и они, вероятно, уделят вам больше внимания, когда согласятся принять вашу помощь.

    2. Дайте им окно разглагольствования.

    Часто, когда люди просят совета, они действительно хотят перефразировать то, что они не могут выбросить из головы — то, о чем они, вероятно, неоднократно говорили множеству разных людей (может быть, даже любому, кто их слушал).

    Лучший способ стать другом — дать им возможность делать то, что они хотят, и то, что им нужно делать. Хочу: рассказывайте историю неоднократно, как будто они могут изменить свои чувства, если просто достаточно об этом рассказать. Потребность: проработайте это и отпустите. Скажите им, что вы здесь, чтобы выслушать все, что им нужно сказать. Как только они выложатся на полную, вы захотите помочь им двигаться дальше.

    3. Будьте честны.

    Если вы не знаете, что чувствует кто-то, вы не можете честно сказать: «Я знаю, что вы чувствуете.» Это нормально. Вы, вероятно, все еще можете посочувствовать на каком-то уровне. Дайте им знать, мягко, что вы не были там раньше, но вы постараетесь поставить себя на их место, чтобы помочь им как можно лучше.

    Кроме того, не бойтесь дать им понять, что вам нечего сказать. Вы все еще можете быть слухом, подумайте об этом, а потом поделитесь своими мыслями.

    4. Избегайте осуждения.

    Когда кто-то обращается к вам за помощью, скорее всего, он уже чувствует себя довольно уязвимым.Они доверяют вам выслушать их без осуждения или снисходительности.

    Вместо того, чтобы начинать свой совет со слов «Ты должен был» или «Почему ты не…?» осознайте, что сделано, и сосредоточьтесь на том, что они могут сделать или изменить прямо сейчас. Попробуйте что-нибудь вроде: «Может, стоит подумать…» Затем предложите свою поддержку на пути.

    5. Сделайте сотрудничество.

    Может быть приятно выяснить, что кажется ответом, а затем изложить его в проповеди. Это как быть хорошим детективом, который дает советы, когда вы точно понимаете, что кто-то должен или может делать, и вы чувствуете себя еще лучше, когда можете красноречиво выразить все это словами.

    Но это также может показаться превосходством, что, вероятно, не является вашим намерением. Скажите: «У меня нет ответов на все вопросы, но я хотел бы помочь вам понять, что вам подходит». Каждый раз, когда вы говорите несколько минут, возвращайте это им. «Что ты думаешь об этом?»

    6. Предлагайте долгосрочную поддержку.

    Вашей сестре нужен не просто список способов расстаться со своим парнем; ей нужна помощь, чтобы найти в себе смелость сделать это и пройти через это. Ваш друг не просто хочет советоваться по смене карьеры; она хочет поддержки в страшных, но позитивных изменениях.

    Неважно, что у вас есть ответы на все вопросы. Чаще всего люди знают, что для них правильно; они просто хотят чувствовать себя одобренными и поддерживаемыми.

    7. Не давай обещаний.

    Даже если вы бывали там раньше, вы не можете гарантировать какой-либо конкретный результат. Ваша подруга может подойти к своему боссу точно так же, как вы делали повышение, и в конечном итоге будет понижена в должности — в этом случае она может обвинить вас.

    Сохраняйте ожидания реалистичными, сосредотачиваясь на возможностях в сфере неопределенности.Если вы говорите сестре рискнуть, убедитесь, что она знает, что это риск. Помогите ей взвесить возможные результаты, как положительные, так и отрицательные, чтобы она могла решить, стоит ли это потенциальной награды.

    8. Рекомендую прочитать.

    Когда вы принимаете упреждающее решение найти ответы для себя, вы чувствуете себя воодушевленными и уверенными в своей способности принять правильное решение. Вы можете помочь своему другу почувствовать это, указав ему несколько книг, которые помогут ему помочь самому себе.

    Он почувствует себя намного лучше после того, как прочитает новое понимание, чем после чтения лекции. Начните со слов: «Я наткнулся на кое-что, что может помочь увидеть вещи в перспективе…»

    9. Говорите от всего сердца.

    Другой вариант — проявить доброту вместо слов. Это хороший подход, если вы уже давали совет по проблеме и понимаете, что мало что из ваших слов поможет.

    Оставьте написанную от руки карточку «думая о вас» в почтовом ящике этого человека или отправьте ему посылку с сладостями и легкими чтениями.Иногда людям просто нужно помнить, что их проблема — это не конец света, и в их жизни есть много других хороших вещей.

    10. Стройте планы.

    Вы не лучший гуру для ответов на все вопросы — и вам не обязательно быть гуру, — но вы в силах заставить происходить другие вещи.

    Запланируйте веселый отпуск на выходных или однодневную поездку (для ограниченного бюджета) с другом. Установите дату в камне и оставьте незабываемые воспоминания. Люди часто находят для себя ответы, когда уходят, позволяют себе расслабиться и ненадолго прочистить голову.

    Не всегда нужны правильные слова. В любом случае действия говорят громче. Но если вам есть что сказать, знайте, как это сказать, это может иметь огромное значение.

    Этот пост был написан в соавторстве с Лори Дешене. Фото Дамиана Гадала

    О Маэлине Фраттароли

    Маэлина родилась, зная, что хочет продолжить писательское дело. Она считает, что большинство жизненных трудностей можно вылечить с помощью письменного слова; слушать Нила Даймонда; и есть блюда с чесноком.В свободное время она пишет стихи, гуляет по горам и закусывает в хорошей компании.

    Заметили опечатку или неточность? Пожалуйста, свяжитесь с нами, и мы сможем это исправить!

    Как дать людям совет. Они будут рады принять

    «Это почти как люди говорят вам:« Мне нужна стратегия », а на самом деле они имеют в виду:« Я хочу, чтобы кто-то понял », — сказала Хизер. Хаврилески, обозреватель советов и автор книги «Что, если этого хватит?»

    Мелоди Ли, лицензированный семейный терапевт из Остина, штат Техас, предлагает спросить: «Не могли бы вы выслушать некоторые из моих идей, или сейчас не лучшее время?» По ее словам, это уравновешивает игровое поле.Будьте готовы к тому, что человек отклонит ваше предложение внести свой вклад. Уважайте желания человека, потому что, если вы не отступите, это будет выглядеть так, как если бы у вас был план.

    [Нравится то, что вы читаете? Подпишитесь на информационный бюллетень Smarter Living, чтобы получать такие истории (и многое другое!) Прямо на ваш почтовый ящик каждый понедельник утром.]

    Четко сформулируйте цели человека, ищущего совета. Когда люди обращаются к Остину Клеону, автору книги «Steal Like a Artist», за советом, он углубляется в детали и определяет точную проблему: «Что вы хотите знать конкретно, с чем я могу вам помочь?» Таким образом, он не будет заваливать человека нерелевантной информацией.

    Г-жа Ли предлагает повторить услышанное, чтобы убедиться, что вы поняли суть проблемы. Спросите, какой результат надеется увидеть ищущий совета, чтобы ваши идеи совпадали с желаниями человека. Затем поинтересуйтесь, что было сделано для решения проблемы, чтобы ваши предложения не были лишними.

    Учитывайте свою квалификацию. По словам доктора Тоста, люди часто обращаются за советом к своим близким, даже если члены семьи и друзья не всегда могут оказать эффективную помощь.Спросите себя: «Обладаю ли я знаниями, опытом или знаниями, необходимыми для того, чтобы дать полезный совет в этой ситуации?» Если да, то замечательно! Посоветуйте прочь. Если вы этого не сделаете, вместо того, чтобы давать потенциально бесполезный совет, найдите кого-нибудь, кто может лучше помочь.

    «Главное — поставить потребности и интересы любимого человека в центр внимания», — сказал доктор Тост.

    Совместная работа над решением

    Будьте дружелюбны. Слова имеют силу. Слова могут лечить. Недавнее исследование показало, что врачи, которые просто предлагают гарантии, могут помочь облегчить симптомы своих пациентов.Очень важно начинать беседу с советом таким же обнадеживающим тоном. Сертифицированный лайф-коуч и тренер по лидерству Ди К. Маршалл обязательно хвалит того, кто ищет совет, прежде чем она предложит одно-единственное предложение. Она скажет что-то вроде: «Я действительно аплодирую вам за то, что вы знаете, что делать X, и знаете, что делать Y». Комплимент чьему-либо суждению не только заставляет человека чувствовать себя хорошо, но и помогает сохранить равновесие.

    Почему лучший способ дать совет — это не настоящий совет

    Когда его спросили, босс Джеффа Безоса в хедж-фонде попытался отговорить его от ухода и создания Amazon, заявив, что его идея «вероятно, лучшая идея для того, кто не делает этого». у меня нет хорошей работы.«Когда его спросили, брат Уолта Диснея (и деловой партнер) Рой попытался отговорить его от создания Белоснежки.

    На вопрос отец Уоррена Баффета сказал ему, что сейчас плохое время для входа в отрасль ценных бумаг.

    Пару лет назад , девелопер пытался решить, покупать ли определенный жилой комплекс, и попросил меня совета. Я подумал на секунду и сказал: «Этот район кажется чрезмерно застроенным. Процентные ставки падают, а демографические характеристики арендаторов заставляют их с большей вероятностью покупать дома, а не снимать их.Кроме того, в зависимости от возраста собственности расходы на обслуживание, скорее всего, увеличатся, а не останутся относительно неизменными. Если бы это был я, я бы этого не сделал ».

    Звучит ли это как хороший совет? Или, по крайней мере, относительно разумный совет?

    Люди, которые просят совета относительно сложных или важных решений, редко хотят, чтобы вы говорили им, что им думать. Проблема в том, что они слишком много думали: они настолько глубоко погружены в данные и анализ, а плюсы и минусы сорняков, что найти ясность почти невозможно.

    На этом этапе последнее, что им нужно, — это ответы. Им нужны не наводящие вопросы, которые они должны задать себе.

    К сожалению, это не то, что я сделал со своим другом. Я сказал ему, что, по моему мнению, он должен делать.

    Но я не знал, что ему делать. Я не знал его финансового положения. Я не проанализировал все собранные им данные. Я не тратил время на изучение рыночных тенденций, арендных мощностей и спроса, а также на поиск других разработок, которые могли бы быть в разработке и т. Д.

    Что еще более важно, я не он. Мой уровень неприятия риска, мое стремление к сохранению капитала и моя готовность тратить часы, необходимые для управления жилым комплексом из 100 с лишним квартир, безусловно, отличается от его.

    Так кто я был, чтобы говорить ему, что делать? Когда мы спрашиваем совета, кто мы такие, чтобы говорить кому-нибудь, что делать? Мы мы. Мы не они.

    Но мы можем помочь людям, которые просят совета, проработать процесс принятия правильного решения за них.

    Не так давно тот же друг попросил совета по поводу коммерческой недвижимости, которую он только что купил. Он не может решить, сдавать ли его в аренду как есть или потратить деньги на преобразование всего здания в смешанное использование или на ремонт одного этажа здания и ждать, пока у него не будет достаточно средств для ремонта второго этажа ….

    I знаю, что я думаю, но то, что я думаю, не имеет значения.

    Вместо этого я задал ему несколько вопросов. «Как вы относитесь к своим капитальным резервам?» Он чувствует себя немного незащищенным с точки зрения наличных денег, поэтому я сказал: «Одна вещь, которую вы должны решить, — это насколько вы хотите использовать это.И в какой момент максимизировать эту возможность стоит, возможно, не иметь возможности воспользоваться другой возможностью в следующие шесть или 12 месяцев.

    «Ты единственный, кто может на это ответить», — сказал я.

    Он кивнул. Он любит свою собственность, но следующая сделка всегда его любимая сделка. (Конечно, до следующего.)

    «Тогда ты должен решить, сколько времени у тебя есть», — сказал я. «И вам лучше сделать самый минимум, чтобы у вас было время завершить другие проекты, которые у вас есть, или оптимизация денежного потока и прибыли от этой собственности стоит нескольких задержек с другими зданиями?»

    Я задал другие вопросы.Например, тех, кого он считает своими идеальными арендаторами. Его долгосрочные планы на недвижимость. Как это здание вписывается в его общее портфолио.

    Поскольку у меня не было возможности узнать, что для него подходит, я очень старался не направлять его в каком-либо конкретном направлении. Вместо этого я просто пытался помочь ему определить правильные вопросы — самому себе.

    Если подруга подумывает оставить хорошо оплачиваемую работу, чтобы открыть компанию, не говорите ей, что это хорошая или плохая идея. Помогите ей найти правильные вопросы, которые можно задать себе.Одним из них может быть, как Безос, сожалеет ли она когда-нибудь о том, что никогда не пробовала большего, чем о том, что пыталась и потерпела неудачу. Или, как Дисней, считает ли он, что зрителям понравится полнометражный анимационный фильм в то время, когда 7-минутные короткометражки были нормой.

    Или, как Баффет, верит ли он, что его решительность и трудовая этика могут преодолеть плохие рыночные условия.

    В следующий раз, когда кто-нибудь попросит совета, не говорите ему, что делать. Определенно не говорите им, что вы будете делать.

    Вместо этого попробуйте найти правильные вопросы, которые они задают себе.

    Потому что независимо от того, насколько умными мы можем думать, что мы … их ответы — единственные ответы, которые имеют значение.

    Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

    Искусство давать и получать советы

    Краткое описание идеи
    Проблема

    Лидеры должны научиться эффективно давать и получать советы, чтобы хорошо выполнять свою работу, но обмен мнениями — это тяжелая работа для обеих сторон стола.Плохое поведение может привести к ошибочным решениям, натянутым отношениям и остановке карьеры.

    Решение

    К счастью, вы можете овладеть искусством консультирования, взяв на вооружение набор передовых практик, основанный на значительном объеме исследований.

    Преимущества

    Обращаясь за советом к нужным людям — и правильными способами — вы можете найти более разумные решения проблем, углубить свое мышление и отточить процесс принятия решений. А став лучшим советником, вы расширите свое влияние и будете учиться у людей, которые обращаются к вам за советом.

    Обращение за советом и предоставление совета — залог эффективного руководства и принятия решений. Однако менеджеры редко рассматривают их как практические навыки, которые они могут изучить и улучшить. Получение руководства часто рассматривается как пассивное потребление мудрости. А консультирование обычно рассматривается как вопрос «здравого смысла» — либо у вас есть, либо нет — а не как умение, которое нужно освоить.

    Когда обмен произведен хорошо, выигрывают люди по обе стороны стола. Те, кто действительно открыт для руководства (а не просто ищет подтверждения), находят лучшие решения проблем, чем они могли бы найти их самостоятельно.Они добавляют нюансы и структуру своему мышлению — и, как показывают исследования, они могут преодолеть когнитивные предубеждения, корыстные доводы и другие недостатки в своей логике. Те, кто дает советы, эффективно пользуются мягким влиянием — они принимают важные решения, давая возможность другим действовать. Как заинтересованные слушатели, они также могут многому научиться на проблемах, которые им доставляют люди. И правило взаимности является мощной связывающей силой: предоставление экспертных консультаций часто создает скрытый долг, который получатели захотят погасить.

    Дополнительная литература

    Но ищущие и дающие советы должны преодолевать значительные препятствия, такие как глубоко укоренившаяся склонность отдавать предпочтение собственному мнению, независимо от их достоинств, и тот факт, что внимательное слушание — это тяжелая и трудоемкая работа. Все взаимодействие — тонкое и сложное искусство. С обеих сторон это требует эмоционального интеллекта, самосознания, сдержанности, дипломатичности и терпения. Этот процесс может сорваться по-разному, а неправильная ошибка может иметь разрушительные последствия — непонимание и разочарование, тупик в принятии решений, некачественные решения, испорченные отношения и препятствие личному развитию — со значительными расходами для отдельных лиц и их организаций.

    Поскольку предполагается, что эти важные навыки возникают естественным образом, им редко учат; но мы обнаружили, что их можно изучить и применить с большим эффектом. Поэтому мы провели обширное исследование (наше и чужое), чтобы определить наиболее распространенные препятствия и некоторые практические рекомендации по их преодолению. Хотя примеры в этой статье сильно замаскированы, они основаны на реальном опыте интервьюируемых в различных условиях. Конечно, в разных обстоятельствах советы принимают разные формы.Коучинг и наставничество широко рассматриваются в других статьях, поэтому здесь мы сосредоточимся на ситуациях, которые включают важные, рискованные или эмоционально окрашенные решения — те, в которых вы можете консультироваться с кем-то несколько раз, — потому что лидеры борются с такими решениями и должны научиться правильно с ними справляться.

    Почему это сложнее, чем кажется

    Независимо от того, получаете ли вы совет или даете ему совет, неправильная логика и ограниченная информация усложняют процесс. Лица, ищущие совета, должны определить свои слепые зоны, понять, когда и как обращаться за советом, извлечь полезную информацию от нужных людей и преодолеть неизбежную оборонительную позицию по поводу собственных взглядов.Советники тоже сталкиваются с множеством проблем, пытаясь интерпретировать запутанные ситуации и давать рекомендации по, казалось бы, неразрешимым проблемам.

    Ниже мы описываем самые большие препятствия с обеих сторон. Одна из причин, по которой они так распространены, заключается в том, что они простые — люди часто не осознают, что они спотыкаются, — поэтому вам может быть полезно проверить свое поведение на практике по этим спискам.

    Когда вам нужен совет, обратите внимание на следующие препятствия:

    Думаю, у вас уже есть ответы.

    Когда люди решают, нужна ли им помощь, они часто испытывают трудности с оценкой собственной компетентности и слишком доверяют своей интуиции. Результатом является самоуверенность и склонность по умолчанию принимать самостоятельные решения на основе предварительных знаний и предположений. Связанная с этим тенденция — просить совета, когда настоящая цель — получить одобрение или похвалу. Люди делают это, когда твердо уверены, что решили проблему, но все же хотят «поставить галочку» перед начальниками или коллегами.Или они делают это, когда у них есть скрытые сомнения по поводу решения, но они боятся времени и усилий, которые потребуются, чтобы добиться большего. Это опасная игра: они рискуют оттолкнуть своих советников, когда станет очевидным (и так будет), что они просят совета только для показа или во избежание дополнительной работы.

    Неправильный выбор советников.

    Иногда сознательно, а иногда нет, лица, принимающие решения, складывают колоду, обращаясь к советникам-единомышленникам. Например, в исследовании генеральных директоров руководители компаний с низкими финансовыми показателями (измеренными по соотношению рыночной стоимости к балансовой стоимости) с большей вероятностью, чем руководители высокопроизводительных компаний, обращались за советом к руководителям той же отрасли и с аналогичными функциями. фон.Результатом стало ограниченное стратегическое изменение — меньшая товарная и географическая диверсификация. Более того, несколько полевых исследований подтверждают, что люди, ищущие совета, более восприимчивы к советам друзей или других симпатичных людей. Хотя дружба, доступность и неугрожающие личности дают высокий уровень комфорта и доверия, они не имеют никакого отношения к качеству или продуманности советов.

    Искатели также не могут достаточно творчески подходить к нужным им знаниям — какие области могут принести ценную информацию, кто уже решал подобную проблему раньше, чьи знания наиболее актуальны, чей опыт лучше всего подходит — или бросить достаточно широкую сеть, чтобы найти Это.К сожалению, чтобы разобраться в беспорядочном, нестабильном мире, лидеры часто помещают людей в аккуратные категории, которые не отражают весь спектр их мудрости. Это ошибка президента Джона Ф. Кеннеди перед вторжением в залив Свиней. Он не обращался за советом к министру труда Артуру Голдбергу, полагая, что у Голдберга не было опыта в военных вопросах. Но, как описывает журналист Дэвид Хальберштам в своей книге «Лучшие и самые умные», Голдберг руководил партизанскими операциями во время Второй мировой войны, поэтому он понимал, что партизаны «совершенно бесполезны в противостоянии регулярным частям».Он объяснил президенту: «Всякий раз, когда мы использовали их таким образом, мы всегда теряли всех наших людей … Но вы не думали об этом — и вы поместили меня в категорию просто министра труда».

    Плохое определение проблемы.

    У ищущих часто возникают проблемы с достижением взаимопонимания со своими советниками — иногда из-за неточного или неэффективного общения, а иногда из-за когнитивных или эмоциональных шор. При неэффективном общении они могут рассказать длинную историю, которая заставляет слушателей отключаться, терять фокус и, возможно, неправильно определять суть проблемы, которую необходимо решить.Или они могут опустить детали, которые плохо отражаются на них, но имеют решающее значение для видения общей картины. Многие соискатели также считают само собой разумеющимся основные факты (часто о прошлых инцидентах или политике организации), о которых их советники не знают. Или они могут неправильно определить проблему, произвольно ограничивая ее и исключая важные данные, что искажает их собственные оценки и оценки их советников (ловушка, которую эксперты по принятию решений Макс Базерман и Долли Чу называют ограниченной осведомленностью).

    Совет по дисконту.

    Когда у соискателей есть совет, их самая распространенная ошибка — недооценивать его или отвергать его. Это убедительный и повторяющийся результат исследований организационного поведения, поэтому можно с уверенностью предположить, что вы, по крайней мере, подвержены этой проблеме. Во-первых, «эгоцентрическая предвзятость» часто затуманивает взгляды ищущих — даже когда людям не хватает опыта, они больше полагаются на собственное мнение, чем на взгляды других. Во-вторых, ищущие понимают свою логику, но могут не знать аргументов советников.Или они могут настолько укорениться в своих заранее сформированных суждениях, что не смогут изменить свое мышление, когда получат обратную связь. Со временем совет обесценить может испортить важные отношения. Советники замечают, когда их постоянно не слышат, и это порождает недоверие и недоброжелательность.

    Лица, занимающие влиятельные должности, являются худшими нарушителями. Согласно одному экспериментальному исследованию, они чувствуют себя конкурентоспособными, когда получают совет от экспертов, что повышает их уверенность и заставляет отвергать то, что им говорят эксперты.Высокопоставленные участники исследования проигнорировали почти две трети полученных ими советов. Остальные участники (контрольная и маломощная группы) игнорировали советы примерно вдвое реже.

    Недооценка качества совета.

    Большинство ищущих, которые принимают совет, не могут отличить хорошее от плохого. Исследования показывают, что они больше ценят совет, если он исходит из надежного источника, даже если уверенность не свидетельствует о достоверности. И наоборот, ищущие склонны считать совет необоснованным, если он отклоняется от нормы или исходит от людей, с которыми у них часто возникали разногласия.(Экспериментальные исследования показывают, что ни то, ни другое не свидетельствует о низком качестве.) Соискатели также не принимают совета, когда советники расходятся во мнениях. И они не в состоянии в достаточной мере компенсировать искаженные советы, возникающие из-за конфликта интересов, даже если их советники признали конфликты и возможность корыстных мотивов.

    Когда вы даете совет, обратите внимание на следующие тенденции:

    Выход за границы.

    Хотя многие люди дают незапрашиваемые советы, они обычно считаются навязчивыми, и им редко следуют.(Это понятно. Мы все знаем, каково это — получать «полезные предложения», которые мы не приглашали и на самом деле не хотим.) Еще один способ, которым советники перегибают палку, — это вмешаться, когда они не квалифицированы. сделать так. В краткосрочной перспективе это может подстегнуть их эго, но за это придется заплатить. Люди, которые открыто предлагают необоснованные советы, быстро теряют авторитет и влияние в своих организациях. Даже единичный случай плохого совета обычно приводит к быстрому снижению авторитета советника.

    Неправильная диагностика проблемы.

    Советники должны собирать информацию, чтобы составить более четкое представление о проблеме, которую необходимо решить. Как заметил Эдгар Шейн из Sloan School при Массачусетском технологическом институте, здесь они могут ошибиться несколькими способами. Во-первых, они могут определить проблему преждевременно, потому что думают, что видят сходство с проблемами, с которыми они столкнулись. (Часто эти аналогии не работают, когда раскрывается весь масштаб проблемы.) Во-вторых, они иногда забывают, что ищущие — это корыстные стороны, которые могут — намеренно или нет — представлять частичные или предвзятые мнения.Принятие таких счетов за чистую монету приводит к неточным оценкам и ошибочным советам. Все это усугубляется иррациональным, но непреодолимым страхом показаться некомпетентным: советники, как правило, избегают задавать простые зондирующие вопросы, потому что не хотят ставить под угрозу свой статус эксперта.

    Предлагает эгоцентричное руководство.

    Советники часто формулируют свое руководство как «как бы я отреагировал, если бы был на вашем месте». Такой подход одновременно отталкивает и неэффективен, потому что они явно не думают о том, что чувствует ищущий, воспринимает ситуацию и понимает предстоящий выбор — виды озарений, которые приводят к эмпатическому пониманию и полезным рекомендациям.Советники также могут делиться личными историями и опытом, которые не проходят «тест на выполнимость», потому что они просто не соответствуют уровню власти, навыкам ведения переговоров, организационной смекалке или ситуативным ограничениям соискателя.

    Дополнительная литература

    Плохой совет.

    Под эту рубрику попадает несколько ошибок. Консультанты могут дать расплывчатые рекомендации, которые легко могут быть неправильно истолкованы. (Например, «Согласовать поведение с целями» может относиться к целям подразделения или компании, и совсем не ясно, о каком поведении идет речь.) Или, предоставляя специализированные знания, они могут использовать жаргон или другой недоступный язык. Они также могут ошеломить ищущих слишком большим количеством идей, альтернатив, планов действий, точек зрения или интерпретаций. Ничто не вызывает паралича, как подробный список вариантов без четких указаний о том, с чего начать, как работать и просеять список.

    Неправильное обращение с последствиями.

    Хотя окончательное решение не принадлежит им, многие консультанты обижаются, когда их рекомендации не принимаются сразу, что сокращает дальнейшие обсуждения.Это имеет как краткосрочные, так и долгосрочные издержки: в настоящий момент упущенные возможности дать общее представление о направлении движения, даже если некоторые из вариантов, сделанных искателем, им не по душе; и со временем растущее расстояние между советником и ищущим, которое может ограничить доверие и близость, лежащие в основе эффективного консультирования. Реальность такова, что получатели редко следуют совету одного человека и следуют ему. Чаще они изменяют совет, комбинируют его с отзывами других или полностью отвергают его, а советники часто не воспринимают эти ответы как ценный вклад в продолжающийся разговор.

    Лучшие практики поиска и предоставления совета

    Как лидер и лицо, принимающее решения, вы должны «отдавать столько, сколько получаете», и наоборот — но как вы можете преодолеть все эти препятствия? Мы определили некоторые руководящие принципы, объединив уроки академических исследований с практической мудростью экспертов на местах — людей, с которыми мы беседовали, потому что они известны своим умением консультировать. Хотя они происходят из самых разных областей (технологии, финансовые услуги, право, политика, управление образованием, консалтинг и некоммерческая деятельность), мы обнаружили поразительные параллели в их поведении на всех пяти этапах консультирования.

    Этап 1: Поиск подходящего варианта.

    Каждый запрос о совете уникален и отражает особую комбинацию обстоятельств, личностей и событий. Но поскольку время часто имеет решающее значение, вам не нужно заново искать потенциальных советников в каждой ситуации. Заранее составьте личную «доску», включив в нее людей, которых вы цените не только за их суждения и их способность сохранять доверие, но и за их разнообразные сильные стороны, опыт и точки зрения.Все они должны иметь в сердце ваши интересы и быть действительно готовы сказать вам то, что вы не хотите слышать. Постарайтесь найти хотя бы одного человека, к которому вы можете обратиться в самых разных ситуациях, потому что этот советник разовьет многогранное понимание проблем, с которыми вы сталкиваетесь, а также ваших естественных склонностей и предубеждений.

    При выборе советника (или нескольких советников) из этого совета для ваших непосредственных нужд определите, как вы хотите, чтобы она помогала и почему. Иногда вам понадобится дека — кто-то, кто может внимательно слушать, чтобы прояснить и отточить ваше мышление.В других случаях вы захотите проверить путь или альтернативу, которую вы предварительно выбрали. Или вам может понадобиться кто-то, кто сможет расширить вашу систему взглядов, опираясь на богатый опыт и знания, чтобы раскрыть масштабы проблемы, которых вы не видели. Или, возможно, вы ищете руководство по процессу — способ справиться с щекотливой ситуацией — или помощь в генерировании существенных идей. Чем лучше вы поймете, что вам нужно, тем точнее будет ваш выбор и тем лучше будет ваш советник, чтобы поддержать вас.

    Возьмем следующий пример. Директор по закупкам попросил главу региональной цепочки поставок медицинской компании по закупкам сыграть с местным правительством, которое постоянно опаздывало с оплатой покупок. Поскольку дебиторская задолженность продолжала накапливаться, CPO предложил перекрыть поставки, но менеджер опасался, что правительственные чиновники превратят это в причину célèbre. Ситуация была высока, и ему требовалось руководство. Обдумывая потенциальных консультантов, он знал, что ему нужны люди, которые могли бы провести калибровку.Были ли его опасения оправданными или преувеличенными? Он решил, что человек с наиболее значимым опытом — это менеджер, курировавший цепочку поставок в столь же уязвимом регионе. Он также обратился к своему коллеге, имеющему опыт анализа международных рисков. В результате он смог дать СРО сбалансированную рекомендацию: они должны опросить нескольких региональных руководителей о предлагаемом им плане по перекрытию поставок. И на основании их отзывов главный управляющий решил не продвигать свой план.

    Как понял менеджер цепочки поставок, ни один консультант не может быть полезным во всех ситуациях, а самый доступный из них может не подойти. Постарайтесь определить, чего вы не знаете и как это согласуется со знаниями и опытом людей, к которым вы можете обратиться. Как часто отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса К. Роланд Кристенсен: «Когда вы выбираете своих консультантов, вы выбираете свой совет». Ваша цель — найти соответствие между вашими недостатками, ограничениями или неопределенностями и их опытом, знаниями или базой знаний.Избегайте выбора советников в первую очередь из-за их уверенности, симпатии, дружбы или подкрепления точки зрения — как отмечалось ранее, это не показатель качества.

    Когда роли поменялись местами и к вам обращаются за советом, спросите себя, действительно ли вы подходите. У вас есть правильный опыт, чтобы помочь в этой конкретной ситуации? Можете ли вы посвятить достаточно времени и усилий заботам ищущего? Гораздо лучше отклонить запрос, чем давать неосведомленный совет, спешить с советником, отвлекаться на собраниях или обнаруживать в конце процесса, что вы мало что можете предложить.Спросите, почему консультируемый обратился к вам, но помните, что вы лучше всех можете оценить, актуальны ли ваши суждения и опыт. Сказать «нет» — тоже услуга, и вы можете в дальнейшем помочь, указав другие источники знаний. Даже если вы хорошо подготовлены для работы в качестве советника, подумайте о том, чтобы порекомендовать другим людям высказать дополнительные или альтернативные мнения. Это даст ищущему более глубокое понимание проблем и выбора.

    Этап 2: Развитие общего понимания.

    На этом этапе ваша основная цель как соискателя совета — передать вашему советнику ровно столько информации, чтобы понять проблему, с которой вы сталкиваетесь, почему она представляет собой проблему и где вы надеетесь в конечном итоге закончить. Это позволит ей давать информированные и объективные рекомендации, не теряясь среди сорняков. Так что подкрепите свое повествование подробными подробностями и предоставьте контекст, но не отправляйте ее в длительный тур по антецедентам, разнообразным интерпретациям и потенциальным последствиям. В противном случае вы можете отвлечь ее от главных проблем или потерять интерес.

    Когда к вам обращаются за советом, спросите себя, действительно ли вы подходите. У тебя правильный опыт? Можете ли вы посвятить достаточно времени и усилий заботам ищущего?

    В рассказе вам может потребоваться признать некоторые неприятные истины о вашем поведении или слабостях. Ваш дискомфорт при раскрытии определенной информации может на самом деле сигнализировать о ее важности для конкретизации истории. Советник может быть настолько хорош, насколько хорош его личный и организационный портрет, с которым ему приходится работать, поэтому поделитесь всеми ключевыми деталями — даже теми, которые нелестны или трудны для обсуждения.Это поможет ей преодолеть ваши предубеждения и слепые пятна.

    Как консультант, вы хотите получить полную картину, а также расширить понимание ищущего, и все это в разумные сроки. Так что подготовьте почву для открытости и эффективности: выберите место, которое освободит вас обоих от отвлекающих факторов и предоставит достаточно (но не неограниченное) времени для серьезного обсуждения. Конфиденциальность и конфиденциальность важны. Создайте «безопасную зону», где вы оба можете говорить открыто. Выслушайте ищущего, позволяя его истории появиться с минимальным вмешательством.Воздержитесь от суждений и не поддавайтесь желанию дать немедленную обратную связь и указания: вы еще недостаточно знаете, чтобы дать содержательный совет. Поспешные выводы или рекомендации обычно указывают на ошибочный или неполный диагноз, поэтому соберите больше информации. Начните с широких, открытых вопросов, таких как «Как вы к этому относитесь?», Потому что они устанавливают взаимопонимание, раскрывают то, что на самом деле думает ищущий, и часто подводят вас прямо к сути вопроса. (Антропологи называют эти вопросы «грандиозным туром» и предлагают использовать их в качестве отправной точки для интервью.) В завершение укажите вспомогательные детали и дополнительный контекст, чтобы помочь ищущему выйти за рамки самообслуживания.

    В наших интервью с консультантами два человека поделились историями об искателях, которые пришли к ним за подтверждением и уже были полны решимости действовать. Оба искателя имели (и, таким образом, сформулировали) лишь частичное представление о проблеме; советники сказали, что они должны были выявить остальных посредством терпеливого исследования, прежде чем они смогут начать формулировать разумный совет и перевести ищущих из режима утверждения к пробуждению и подлинному пониманию проблем, с которыми они столкнулись.

    Определите личные интересы и цели ищущего и сравните их с интересами организации. Подумайте, как сказал один из наших экспертов, о том, чтобы дать «домашние задания», чтобы развить мышление соискателя («Вернитесь ко мне на следующей неделе с пятью причинами, по которым переезд в Даллас был бы хорошей идеей»). Наконец, углубите свое собственное понимание, задавая вопросы о коренных причинах, потенциальных последствиях и других относящихся к делу проблемах, которые явно не упомянуты. Они будут говорить о многом, если вы сумеете вывести их наружу.Заявленная проблема может быть только симптомом этих основных проблем.

    Сделав все это, вы будете достаточно хорошо информированы, чтобы согласиться или не согласиться с искателем по ключевому вопросу, который редко задают: какую роль вы должны играть? Должны ли вы служить звуковой доской, обеспечивать уверенность, конкретизировать картину ситуации, которую ищет ищущий, или предлагать свежие идеи и варианты? Обсудите свои выводы со своим советником, чтобы обеспечить общее понимание того, что необходимо.

    Этап 3: Альтернативы крафта.

    Поскольку принятие решений значительно улучшается, когда доступны различные варианты, ищущие и советники должны работать вместе, чтобы придумать более одной возможности. Даже решения «годен / не годен» дают улучшенные результаты, если подробно описаны и рассмотрены различные альтернативы.

    Возьмем этот пример из наших интервью: Глава подразделения потребительских товаров электронной компании решил переместить свою маркетинговую группу, чтобы улучшить сотрудничество с инженерами.Он стремился принять эту отраслевую тенденцию, поскольку она способна ускорить разработку продукта и заставить всех задуматься о более целевых предложениях. Но его вице-президент по маркетингу чувствовал, что это приведет к слишком большой дистанции между ее персоналом и продажами.

    Итак, глава подразделения обратился к своему надежному коллеге, главному операционному директору, за советом о том, как вести себя с маркетингом. Главный операционный директор согласился с тем, что этот шаг имеет смысл, и вместе с главой подразделения разработал идеи для привлечения вице-президента по маркетингу, не прибегая к распоряжениям.Например, глава подразделения может попытаться поделиться предложением на небольших межфункциональных встречах, чтобы вице-президент мог услышать, как ее непосредственные подчиненные обсуждают достоинства сближения с инженерами. Они также могли встретиться с крупными розничными покупателями или аналитиками с Уолл-стрит — либо прокомментировать выгоду конкурентов от такого подхода. Разговор с операционным директором расширил кругозор главы подразделения — теперь он мог видеть варианты, выходящие за рамки личных бесед с вице-президентом.

    Если вам нужен совет, выработайте аналитический, исследующий образ мышления, чтобы определить и взвесить несколько вариантов.Безусловно, предлагайте свои собственные идеи, но также прислушивайтесь к предложениям своего консультанта, особенно к тем, которые могут увести вас в совершенно другом направлении. Представьте, как вы могли бы применить эти рекомендации, но при этом подвергать их множеству выколачиваний и подталкиваний. Вы хотите разыграть то, что на самом деле сделали бы. Задавайте острые вопросы о затратах и ​​выгодах каждого из них, лежащем в их основе обосновании, релевантности совета для вашей ситуации (чтобы убедиться, что ваш советник не навязывает свои предпочтительные принципы и предыдущий опыт, чтобы они соответствовали), тактике реализации идей, какие последствия могут последовать, и к каким непредвиденным обстоятельствам вам следует подготовиться.Короче говоря, внимательно изучайте совет так же внимательно, как ваш консультант изучал ваше описание проблемы, которую необходимо решить. Последующее обсуждение подготовит вас к преодолению препятствий при внедрении.

    Если вы консультант, считайте себя инструктором по вождению. Пока вы осуществляете надзор и руководство, ваша конечная цель — дать ищущему возможность действовать независимо. Наши собеседники были единодушны в том, что по сути дела: «Работа ищущего — найти путь вперед». Вы никогда не сможете полностью встать на место советника, и важно четко это осознавать.Помогая ей сделать жизнеспособный выбор, изложите мысли, лежащие в основе каждой возможности. Опишите принципы, которые формируют ваш совет, а также любой опыт, который вы испытываете или используете в качестве аналогий. Формулировка вашего мыслительного процесса — и ваших возможных предубеждений — может помочь и вам, и ищущему определить, насколько хорошо ваши рассуждения и точка зрения соответствуют ситуации. Если вы старше искателя, вы можете уменьшить разницу в силе и повысить вероятность того, что ваш совет будет полезен, если прямо спросите, что вам не кажется правильным.

    Этап 4: Принятие решения.

    Когда приходит время сузить круг вариантов и выбрать курс действий, ищущие часто становятся жертвами предвзятости подтверждения, выбора «легкого выхода» или других форм ошибочных рассуждений. Так что проверьте свое мышление, проанализировав отвергнутые или кратко рассмотренные варианты и попросив своего советника сыграть роль адвоката дьявола. И не стесняйтесь запросить второе или третье мнение на этом этапе, особенно если вы остаетесь неуверенным. Это может компенсировать любые предубеждения или конфликты интересов, которые могут быть у вашего консультанта.Экспериментальные данные показывают, что двух мнений обычно достаточно, чтобы получить большую часть преимуществ от наличия нескольких советников. Но для сложных, неоднозначных, очевидных или спорных проблем или когда реализация может быть сложной, часто полезно несколько дополнительных точек зрения. Какой бы тревожной или неотложной ни была ситуация, не поддавайтесь порыву перейти к самому простому и наиболее доступному решению.

    Вы можете объединить рекомендации нескольких консультантов с вашими собственными идеями, чтобы сформировать гибридное решение.Руководитель группы консалтинговой фирмы сделала это, когда ей было трудно управлять совещаниями по проекту. Ветераны и новички будут участвовать в бесконечных дебатах, каждая фракция была убеждена, что другая «не поняла». Поскольку лидер хорошо общалась со всеми один на один, она подумала о сокращении групповых собраний и управлении проектом в режиме «ступица и говори».

    Ее советники ответили по-разному. Один из них подчеркнул важность предоставления группе возможности обсуждать проблемы клиента, а не просто спорить о конкурирующих решениях.Другой сказал, что два лагеря должны услышать друг друга, чтобы расширить свои взгляды. А третий предложил открыто обсудить дисфункцию команды. Лидер воспользовался всеми тремя советами. Объяснив в серии индивидуальных бесед, как будет проводиться следующая встреча по проекту и почему, она собрала свою команду и попросила людей с разным уровнем знаний и опыта поделиться своим мнением о проблемах клиента. Дебаты не исчезли, но были гораздо более конструктивными: члены команды пришли к коллективному пониманию проблем, которые необходимо решить.В конце они поговорили о том, как можно было бы проводить больше подобных встреч.

    Если вы ищите совета, не стесняйтесь запросить второе или третье мнение, особенно если вы не уверены. Это может компенсировать любые предубеждения или конфликты интересов, которые могут быть у вашего консультанта.

    Если вы консультант, ваша цель на этом этапе — вместе с консультантом изучить все возможные варианты, прежде чем он сделает выбор. Обсудите наиболее вероятные результаты каждой возможности, оценив относительные плюсы и минусы и убедившись, что беседа остается диалогом, а не монологом.Выдвигайте гипотезы: «Представьте, что через год вы уволили этого талантливого, но сложного менеджера. Что может случиться? Насколько все может быть плохим или хорошим? »- чтобы выявить возможные последствия. Затем сфокусируйте обсуждение на образе действий. Это может повлечь за собой обоснование единственного варианта или вы можете предложить поэкспериментировать с несколькими идеями.

    Часто делайте паузы, чтобы оценить, насколько ищущий чувствует себя с предложенным советом и насколько он принимает лежащее в основе обоснование.Работайте вместе, чтобы выявить невысказанные предположения, сохраняющиеся сомнения и нерешенные вопросы. В то же время признайте, что «я не знаю» — хороший ответ, если вы не можете предсказать влияние определенных вариантов, особенно если вы даете четкие рекомендации о том, как узнать больше об альтернативах.

    Последующие встречи часто важны для подтверждения выбора советниками и разработки подробных планов действий. Так что будьте доступны для разъяснений и уточнений. Тем не менее, соискатели иногда возвращаются для все большего и большего количества разговоров, чтобы отложить принятие решения.Если вы подозреваете, что это происходит, либо скажите об этом и спросите, что можно было бы сделать для продвижения вперед, либо предложите ищущему опробовать решение и узнать у вас, как оно прошло.

    Этап 5: Реализация рекомендаций.

    Как ищущий, вы должны действовать в соответствии с полученными советами и вносить коррективы в режиме реального времени. Совет лучше всего рассматривать как временный и случайный: это должен быть цикл руководства, действия, обучения и дальнейшего руководства, а не фиксированный путь вперед. Особенно, если консультативный процесс длился длительный период, обстоятельства могут измениться к тому времени, когда вы будете готовы действовать.

    Так что обращайтесь за дальнейшими советами, если это необходимо. Вы можете извлечь выгоду из нескольких встреч, особенно если вы почерпнули новую информацию из своих первых шагов вперед или вам нужно принять ряд решений. Также полезно и полезно сообщить своему консультанту, что вы сделали и как это работает. Это способ выразить свою благодарность, укрепить отношения и помочь советнику учиться.

    Если вы консультант, откажитесь от процесса на этом этапе.Подтвердите, что ищущий должен двигаться вперед. И решение, и последствия принадлежат ему, а не вам, и их следует признать таковыми. Это поможет обеспечить личную ответственность и предотвратить неуместное обвинение, если что-то пойдет не так, как ожидалось. Но оставайтесь открытыми для предоставления дополнительных указаний по мере развития событий. Даже самый лучший совет может быстро стать неуместным, особенно в изменчивых, быстро меняющихся ситуациях. Если вы готовы помочь с корректировкой в ​​середине курса, сообщите о своей доступности.

    Хотя ищущие и советники работают вместе для решения проблем, у них разные точки зрения. Недавние исследования в области социальной психологии показывают, что люди, выполняющие роль консультантов, сосредотачиваются на общей цели (почему должно быть выполнено действие), тогда как получатели совета — которые обычно сталкиваются с надвигающимся решением — больше озабочены тактикой (как добиться цели). Человек, скорее всего, будет мыслить идеалистически как советчик, но прагматично как ищущий, даже когда сталкивается с одним и тем же вызовом.

    Предположим, менеджер по найму должен решить, выполнять ли ключевую роль с внешним кандидатом или продвигать амбициозного сотрудника изнутри. Если вы советуете этому менеджеру, вы можете увидеть преимущества свежего взгляда и полезной встряски, которую он может обеспечить. Но если вы тот, кто ищет совета, вы, возможно, будете более склонны видеть проблемы интеграции аутсайдера и готовность выполнить его, а также сэкономленное время и повышение морального духа благодаря работе с инсайдером.Учет обеих точек зрения, независимо от того, какая из них ваша, поможет вам достичь взаимопонимания, определить ключевой приоритет, определяющий принятие решения (сокращение времени и усилий на интеграцию? Привнесение свежей точки зрения?), И подготовиться к недостаткам любого варианта. .

    В целом, наши рекомендации как для соискателей, так и для советников представляют собой фундаментальный сдвиг в подходе. Хотя люди обычно сосредотачиваются на содержании совета, наиболее опытные люди обращают внимание не только на то, что они советуют, но и на то, как они советуют.Ошибочно думать о совете как о разовой операции. Квалифицированный совет — это больше, чем просто распределять и принимать мудрость; это творческий процесс сотрудничества — вопрос стремления обеих сторон лучше понять проблемы и выработать многообещающие пути продвижения вперед. А для этого часто требуется постоянный разговор.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2015 года.

    Совет для предоставления совета: Life Kit: NPR

    Я был обозревателем советов по взаимоотношениям в The Boston Globe более десяти лет.Это означает, что я ответил на тысячи писем от влюбленного.

    Но когда друзья и родственники просят совета, все сложнее. Это может быть чревато — иногда я знаю слишком много, и бывает трудно оставаться объективным.

    Кроме того, если я не пойму правильно, я могу причинить боль тому, кого люблю.

    Думаю, у многих из нас так работает. Помочь незнакомцу может быть проще, чем дать совет тому, кого мы знаем всегда.

    Вот почему я объединился с Life Kit, чтобы выяснить некоторые передовые методы.Оказывается, хороший совет часто заключается в том, чтобы расслабить тело, раскрыть разум и, чаще всего, держать язык за зубами.

    Слушайте Life Kit

    Этот рассказ адаптирован из эпизода Life Kit, подкаста NPR с инструментами, которые помогут вам собрать его воедино. Послушайте серию вверху страницы или найдите ее здесь.

    1. Язык тела имеет значение.

    Хайме Робертс был одним из моих экспертов за советом на протяжении десятилетий.Она слушала меня, когда мы были детьми в Мэриленде. Сейчас ей за 40, она работает школьным консультантом, поэтому она все еще консультирует молодежь.

    Я спросил Робертс, почему она так хороша, и она сразу же упомянула свой язык тела. Она говорит, что ты должен оставаться открытым, если можешь. Ей нравится встречаться с кем-то без преград. Она держит руки свободными (с телефоном она не работает одновременно). Она держит лицо нейтральным и старается избегать шока или осуждения.

    «Если вы выглядите так, как будто вы напряжены или отвлечены, человек может не открыться вам так, как вы бы этого хотели», — говорит она.

    2. Вам не нужно устранять проблему.

    Давать совет — это не то же самое, что отдавать кому-то приказ. Это то, чему Халид Латиф научился на работе. Он является исполнительным директором и капелланом Исламского центра в Нью-Йоркском университете, а это значит, что консультирование и консультирование являются важной частью его работы.

    Люди, которые спрашивают «Что мне делать?» часто хотят решить проблему сами.Вы даете хороший совет, если можете помочь им добиться этого самостоятельно.

    «Во многом это делается для того, чтобы разгрузить то, что происходит внутри», — говорит Латиф. «И вы создаете пространство, где они могут свободно самовыражаться».

    Отчасти дело в том, чтобы помнить, что дело не в вас. Приоритеты друга могут не совпадать с вашими, но это не значит, что они ошибочны. Не думайте, что их выбор является каким-либо заявлением о ваших собственных ценностях и решениях.

    «Сочувствие.«Я бы сказал, что требуется полное отстранение эго, когда все, что питает ваши чувства, отодвигается в сторону», — говорит Латиф.

    Легко, правда? Просто помните, что слушание имеет большое значение.

    3. Знайте, когда вопросов больше, чем вы можете ответить.

    Латиф также говорит, что знает, когда обратиться. В его штате есть специалисты по психическому здоровью, которые могут помочь людям с проблемами, выходящими за рамки его компетенции.

    Часто я говорю авторам писем — а также друзьям и семье — что консультирование может быть прекрасным и что нет ничего постыдного в том, чтобы просить о нем, когда плохие чувства не утихают.

    Я обычно рекомендую обратиться за помощью к профессионалу, когда кто-то, ищущий совета, не может найти решение самостоятельно.

    4. Обратите внимание на закономерности.

    Суть совета в том, что когда мы делаем это для людей, которых любим, мы можем слышать одну и ту же проблему снова и снова.Если вы знаете кого-то в течение многих лет, вы становитесь свидетелем его шаблонов и повторяющихся ошибок.

    Автор и терапевт Шерри Аматенштейн говорит, что есть способ задуматься об этом цикле. Вместо того, чтобы сказать: «Ух, вы сказали это 15 000 раз», вы можете спросить друга, как его новый опыт соотносится с его старым.

    «Я скажу что-нибудь вроде:« Знаешь, это немного напоминает мне то время, когда … », — сказала она.

    Вы также можете задать вопросы.»Как вы думаете, что это значит?» или «Что сработало для вас раньше?» могут быть хорошими, когда вы пытаетесь убедить кого-то подумать о своем собственном цикле.

    5. Иногда вы не можете дать совет прямо сейчас.

    Джон Пол Браммер пишет «Hola Papi!», Колонку советов, которая часто посвящена ЛГБТК-сообществу. В роли Папи Браммер забавен и чуток. Он говорит, что помогает то, что он пишет советы, когда оказывается в подходящем для этого месте.

    Так должно работать и в реальной жизни, сказал он. Тексты и FaceTime могут быть мгновенными, но ваш совет не обязателен. Вы можете вежливо объяснить кому-нибудь, что хотите уделить ему все свое внимание, когда будете готовы.

    «Иногда, когда вы пытаетесь заставить себя быть рядом с кем-то, ради кого вы просто не можете быть рядом в данный момент, вы можете принести больше вреда, чем пользы», — говорит Браммер.

    6. Вы можете стать отличной декой, даже не прожив этого.

    Браммер также говорит, что мы обязательно узнаем о проблемах, с которыми не сталкивались из первых рук. Но это не значит, что мы не можем быть полезны. Вот почему на самом деле все советы сводятся к тому, чтобы слушать.

    Если мы войдем в это, зная, что у нас нет ответов, если мы будем вести себя как звуковые доски, мы сможем быть внимательными практически ко всем. Вот почему Браммер говорит, что давать советы нужно как разговор. Вот когда это работает лучше всего — когда вы обнаруживаете, что говорите: «Расскажите мне больше».

    «Нет очков, которые можно выиграть», — сказал он.«Вы оба просто человеческие существа, которые вроде как сотрудничаете в проекте — быть личностью и видеть это таким, несмотря на всю его беспорядок».

    Life Kit рекомендует:

    • Колонка «Любовные письма» в The Boston Globe освещает все виды проблем во взаимоотношениях.
    • В подкасте «Любовные письма» люди рассказывают истории своих реальных отношений. (В третьем сезоне делается попытка ответить на вопрос: «Откуда вы знаете?»)
    • Колонка Джона Пола Браммера ¡Hola Papi! можно найти здесь.

    Мередит Голдштейн, обозреватель «Любовных писем» в журнале «Бостон Глоуб», ведет подкаст «Любовные письма». Она также является автором книги «Не могу помочь себе: уроки и признания современного советника» и романа «Уроки химии» для молодых взрослых.

    Мы будем рады услышать от вас. Если у вас есть хороший лайфхак, оставьте нам голосовое сообщение по телефону 202-216-9823 или напишите нам по адресу [email protected] Ваш совет может появиться в следующем выпуске.

    Если вам нравится Life Kit и вы хотите большего, подпишитесь на нашу рассылку новостей.

    Звуковая часть этого эпизода была произведена Анди Тагле.

    Дружба: как дать хороший совет друзьям

    Меня всегда воодушевляет количество людей, которые обращаются ко мне и спрашивают, как они могут помочь своим друзьям. Я часто направляю их в свой блог, потому что они могут найти советы по различным вопросам.

    КАК ДАТЬ ПОЛЕЗНЫЙ СОВЕТ

    Однако я понимаю, что даже люди с самыми лучшими намерениями не всегда знают, как дать совет таким образом, чтобы он был эффективным … таким образом, чтобы другие действительно слушали и принимали. Вы когда-нибудь пытались дать кому-то совет, но они не слушали вас или действительно злились на вас? Я написал этот блог, чтобы дать несколько важных советов о том, как давать хорошие и эффективные советы. Это очень важный момент для начала, потому что, если кто-то не собирается слушать то, что вы говорите, ваш совет не будет эффективным.

    4 шага к эффективному совету

    СЛУШАТЬ. Это ТАК важно. Если человек не чувствует, что его слышат и понимают, он никогда не поверит вашему совету. Вы должны найти время, чтобы понять, откуда они берутся. Задайте им вопросы, чтобы показать, что вы действительно хотите понять. Затем повторите им то, что вы слышали от них, резюмируя: «Итак, я слышу, вы говорите… Это правильно?» Таким образом, вы оба уверены, что находитесь на одной странице, и они будут знать, что вы их понимаете.

    ПОМОЩЬ. Это еще один важный шаг, с которым нельзя торопиться. Прежде чем приступить к каким-либо советам, поощрите их каким-либо образом. Скажите им, что вы в них верите, или подбодрите их, что помощь доступна. Если вы не начнете с поощрения, они могут застрять в таком негативном месте, что у них не будет никакой надежды на то, что что-то изменится. А затем, когда вы дадите им совет, они могут не поверить, что способны действовать в соответствии с любым из них. Однако предложение ободрения открывает дверь для НАДЕЖДЫ и подготавливает их к тому, чтобы они были готовы услышать то, что вы хотите сказать.Так что найдите ЧТО-нибудь, чем можно их ободрить. Вы можете сосредоточиться на прошлых успехах или их потенциале. Или вот еще несколько примеров… «Это был важный первый шаг к признанию того, в чем заключалась ваша борьба». «Похоже, вы действительно готовы сделать хороший выбор». «Вы не одиноки.» «Есть люди, которые могут вам помочь, и я тоже здесь для вас».

    СОВЕТ. Лучший способ дать совет — это вовлечь их в решение, что им следует делать, и положительно повлиять на их мышление.Вовлеченность — чтобы люди поверили любому совету, который вы даете, они должны быть вовлечены в обсуждение и принятие решения. Если вы можете заставить их прийти к решению о том, что делать дальше, самостоятельно… так что это их идея, они будут гораздо более привержены этому решению и с большей вероятностью выполнят его. За все годы общения с людьми я обнаружил, что большую часть времени они знают, что делать, им просто нужно, чтобы кто-то подтвердил это за них. Вот несколько способов привлечь их:

    • Спросите их, что они уже сделали, чтобы попытаться улучшить свое положение, и почему это могло помочь, а могло и не помочь.
    • Спросите их, что еще, по их мнению, может быть полезно.
    • Предложите собственное предложение и спросите их, что они думают об этой идее.

    Влияние — По мере того, как они придумывают идеи, вы можете повлиять на них в сторону или от того, что они думают, в зависимости от того, является ли это правильным решением, задавая больше вопросов. Подобные вопросы часто помогают повлиять на их решение:

    • Как вы думаете, что произойдет, если вы это сделаете?
    • Как вы думаете, вы будете чувствовать себя потом?
    • Как вы думаете, почему это хорошая идея?

    МОЛИТЕСЬ за них и с ними.Я верю, что с силой Бога все возможно. Любую ситуацию можно решить, любую зависимость сломать, любое сердце вылечить, любую ошибку исправить. Может быть, не сразу и, может быть, не так, как мы думали, но Бог говорит нам обращаться к Нему с нашими просьбами. Так что МОЛИТЕСЬ и позвольте им услышать вашу молитву! Ни о чем не беспокойтесь; вместо этого молитесь обо всем. Скажи Богу, что тебе нужно, и поблагодари его за все, что он сделал.

    7 способов поддержать друга или любимого человека, страдающего депрессией

    5 вещей, которых следует ИЗБЕГАТЬ, давая совет

    • Осуждайте — Никто никогда не доверится вам, если почувствует, что вы собираетесь судить их.Вы не знаете, что они испытали. Дайте им преимущество в сомнениях.
    • Проповедь — Не просто разговаривайте с кем-то. Вовлеките их в обсуждение, задавая множество вопросов и выслушивая.
    • Слишком быстрое предложение решения. Важно по-настоящему выслушать и полностью понять все, с чем они борются, каковы их взгляды и что они уже сделали, чтобы попытаться исправить ситуацию. Сказав: «Просто сделай это, и все будет лучше», вы минимизируете проблему, с которой они, возможно, боролись долгое время.
    • Сплетни — Если они боятся, что вы не удержите их доверия, они ничего вам не скажут.
    • Думать, что вы собираетесь исправить их или их ситуацию — Вам не нужно ничего исправлять. Вам просто нужно находиться в безопасном месте, где они могут поговорить, получить поддержку и услышать новый взгляд на свою ситуацию.

    Также важно уметь распознавать распространенные ошибки мышления и уметь бороться с ними как советчик.

    5 ОБЫЧНЫХ ОШИБОК ДУМА

    • Чрезмерное обобщение — Пример: Я НИКОМУ не нравлюсь.
      Задача: ищите исключения из правил. «Что ж, ты нравишься Джону
    • Поспешные выводы — Пример: Он перешел дорогу, чтобы избежать меня.
      Задача: проверка реальности — «Откуда вы знаете, что он перешел дорогу, чтобы избежать вас? Какие еще могут быть объяснения? »
    • Catastrophizing — Пример: еда была полной катастрофой. Они НИКОГДА не будут со мной разговаривать.
      Challenge — «Насколько велика вероятность того, что все ваши друзья повернутся против вас, если ваша кулинария не будет идеальной?»
    • Все или ничего — Пример: мои дела успешны или неуспешны; совершенный или катастрофический; правильно или неправильно.
      Challenge — Поместите третий вариант между двумя крайностями — успешно, хорошо, но требует некоторых улучшений, неудача.
    • Превращение позитивного в негативное — Пример: Она не была бы так добра ко мне, если бы знала, кем я действительно являюсь.
      Задание — Укажите на положительное, а затем оспорите доказательства, использованные для того, чтобы сделать его отрицательным: «Возможно, она не знает вас полностью, но ей действительно нравится то, что вы сделали»

    Надеюсь, эти советы помогут вам изменить жизнь окружающих к лучшему!

    Хотите узнать, как стать хорошим другом? Вот 9 советов, как стать хорошим другом.

    Твой друг,

    (по материалам: http://www.psychodelights.com/pdfs/gotitchallenge.pdf)

    Как дать хороший совет

    Бесплатная предварительная версия книги:
    Неудержимый

    Узнайте, как преодолеть умственную и физическую усталость, которая стоит между вами и вашим полным потенциалом.


    Читать 3 мин

    Мнения, выраженные участниками Entrepreneur, являются их собственными.


    Сколько раз вы предлагали совет только для того, чтобы посмотреть, как этот человек делает противоположный выбор? То, как мы обычно даем советы — навязывая собственное мнение, — часто неэффективно и даже вредно.

    «Советы не интерпретируются в вакууме», — говорит Ришад Далал, психолог из Университета Джорджа Мейсона в Фэрфаксе, штат Вирджиния, который изучает эффективные решения и советы. «Совет скорее связан с последствиями, касающимися власти и автономии.«

    Умение давать полезный совет, особенно когда вы начальник, может улучшить ваши рабочие отношения и привести к принятию более эффективных деловых решений.

    Попробуйте эти четыре совета, чтобы стать экспертом, которого уважают и которому доверяют другие:

    1. Давать совет только по запросу.
    Большинство из нас дает совет автоматически, когда кто-то делится проблемой, но наши добрые намерения могут иметь неприятные последствия. «Лица, принимающие решения, воспринимают незапрошенные советы как навязчивые и подразумеваемые критические замечания», — говорит Далал.«Это угроза их автономии».

    Незапрошенный совет отправляет сообщение, что вы прыгаете, потому что они не могут справиться с проблемой. Это заставляет их чувствовать себя менее компетентными и способными, что подрывает их способность самостоятельно справляться с ситуацией. Чтобы ваш совет был скорее полезным, чем вредным, делитесь им только в том случае, если вас прямо об этом просят. В противном случае просто слушайте и сопереживайте.